万维钢《高手》阅读笔记之决策力

“绝大多数人，一辈子也没有做多少决策”。这句话听起来可能有点偏激，但这确实是事实。两个价格差不多的产品，一个质量好一点，一个质量差一点，你选择了质量好的这个，这个不叫决策。 这个选择的过程只是你启动了生活中的自动驾驶状态，根据直觉把事情做了。

那么什么是决策？关于决策的解释，有多个版本。对于我来说比较容易理解的是这个版本，决策，是在发展过程中必须面对不容易判断优劣的几个选项时，能作出不影响未来发展规划所需的正确选择。

比如，毕业后在哪一个城市发展；在哪一个行业里工作对你规划的未来是有帮助的；是先到公司上班，积累工作经验和人脉关系，还是马上创业开公司；每一个选择都影响着人生未来的轨迹，而不影响你未来发展规的那个选择就是正确的。

那么怎样才能做出不影响未来发展规划的决策呢？下面介绍两种常见的方法。

本杰明·富兰克林“道德算数”（moral algebra）——被动决策方法

当你面临一件事情不知道该做还是不该做，你可以拿出一张纸，在纸的中间画一条竖线，左边写下做这件事的理由，右边写不做的理由。写好之后，再权衡两边的理由。如果两个对立的理由重要性对等，就把它们都画掉，最后剩下的理由那边多，你就选择哪边。这就是本杰明·富兰克林“道德算数”（moral algebra）法。这个方法可能我们平时也会用过。达尔文在考虑要不要结婚的时候，就是用了这个方法。

后来有人说，富兰克林的“道德算数”（moral algebra）法谈不上是科学的决策方法。因为，它存在的局限性，仅限于现有的选项。

普里斯特里的决策——被誉为科学的决策方法

希思兄弟在《决策力》中，讲了英国著名化学家约瑟夫·普利斯特里当初的一个人生决策。

1722年，英国富豪谢尔本伯爵给了一份做家庭老师的工作普利斯特里，年薪250英镑。但是有一个要求，就是要求普利斯特里全家搬到谢尔本伯爵在伦敦的家，还能顺便给伯爵当个顾问。

如果普利斯特里用“道德算数”（moral algebra）法，分析利弊，他应该是拒绝这份工作的。但是普利斯特里使用了更积极主动的方法，就是我们现在说的市场调查，经过调查分析，结合自己的实际需求（能像现在一样自由，有时间搞自己的研究），提出了新的合作方案。第一，我能不能指定一位教师在你家教书，我远程操控这位老师，你真正需要的时候，我才临时去伦敦；第二，如果将来两人的关系闹僵了，这个工作我不能做了，你也要保证每年给我150英镑，终生不变。这件事的结果谢尔本伯爵同意了。普利斯特里为谢尔本伯爵做了7年的家教和顾问。7年中他过得自由自在，取得了很多学术成果。7年后，谢尔本伯爵依然每年给普利斯特里150英镑。

希思兄弟把这个方法做了总结。

第一步，看看自己都有哪些选项。除了现有的选项，能不能再增加几个选项，尽最大程度扩充你的选项。

第二步，根据现实调查数据客观地评估检验每个选

项的优劣。

第三步，从长远目标考虑，选择选项，不要被自己的短期情感左右。

第四步，对未来的不确定性要有一定的准备，为决策的错误留后路。

如何判断你的决策——用别人预测自己

在这里先要弄清楚一个概念“基础⽐率(base rate)”：就是以前的人，做同样的事，做到的平均水平，就有可能是你做这件事未来能达到水平。或者说，你不比别人强多少。如果别人做这件事需要那么长的时间，基本上你也需要那么长时间。你认为你了不起，其实别人在做这件事之前也认为自己了不起。大多数情况下你不比别人特殊多少，哪怕你觉得你很特殊，你也不一定特殊。但另一方面，特殊情况的确存在，关键在于你找到的这“特殊因数”，一定得真的特殊。所以在做决策是时候，第一，看基础比率；第二，看我们到底特殊在哪里。

影响做决策的一些因素

一、选项

卡耐基梅隆研究发现，大部分人的决定是没有什么选项的。如果给自己增加多几个选项再做决策，那么结果必然会有所不同。

有⼈做过⼀个实验，⼀部明星主演的电影DVD定价15美元。如果直接问愿不愿意花15美元购买这 个DVD?结果有80%的受试者选择买；如果增加⼀个选项，问受试者愿意花15美元买这个DVD还是愿意花15美元任何你想花的地⽅？就让愿意买DVD的⼈从80%下降到55%。

如何让自己在做决策的时候能够有多几个选项呢？最简单的方法就是看看别人是怎么做的。

几十年前，越战刚结束，越南的老百姓生活条件很差，很多儿童营养不良。一个国际组织派了两名营养学家前往越南解决⼉童营养不良的问题，常规的解决办法是提供粮⻝援助。但是这次没有提供援助。两名营养学家经过调查，发现有些家⾥虽然很穷，但是家⻓平时爱弄⼀些⼩⻥⼩虾给孩⼦吃的这些家庭的⼉童营养状况还不错。⻢上号召村⺠，请给孩⼦喂⼩⻥⼩虾的家⻓传授经验。结果，两个营养学家⼀ 分钱没花，就把营养不良的为题解决了。

二、纠结

真正要做决策的时候，往往都是纠结的。如果一下子就能看出某个方案比其他方案好，直接选择这个方案就可以了，根本不用做决策。如何在做决策过程中不纠结呢？希思兄弟总结了三个方法。

1、设立反对派；

不知道你有没有过这样的经历，就是你特别想去做一件事，别人怎么说你都听不进去。搞到“一万个坏处都抵不过一个‘想’字”。当我们特别想干一件事的时候，我们会产生“确认偏误”，也就是只听得进正面意见。听不进反面的意见。这可以说是过度自信也可以说是缺乏对自我的认知。

据说华为有个蓝军部，它与军事演习中的蓝军类似，主要是通过模拟和研究竞争对手，为任正非和华EMT（执行管理团队）提供战略建议。

2007年，苹果推出了划时代的产品iPhone，虽然当年包括诺基亚在内的手机厂商都没有当回事，但是蓝军却敏锐地意识到：形势正在发生变化，终端将会起到越来越重要的作用。为此，他们在当年做了大量的调研工作。2008年，华为开始跟贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端。此时，蓝军拿出了一页纸的报告，结论只有一条：未来的电信行业将是端—管—云三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来。由此阻止了终端的出售决策，为华为的转型留下了余地。

那么我们在做一般的个人决策时，如果有朋友充当了“蓝军”，提出了反对意见，我们就该理性的对待。说不定朋友提出的反对意见，我们能在分析问题时提出新的解决方案，使自己变得更强的同时，也能做出更加准确的决策。

2、从远处旁观；

俗话说“旁观者清”，因为旁观者没有过多的复杂情绪，可能做出的判断更理性。但也不能什么事情都听从旁观者的。所以，要善于跳出来，自己当成旁观者，以旁观者的角度去观察自己。

“10/10/10法则”

希思兄弟介绍了一个特别好使的旁观术，叫做“10/10/10法则”。这个方法最适合克服短期情绪，使用这个方法时要求从三个时间尺度去考虑同一个问题：

1）10分钟之后，你会对这个决定有什么感想？

2）10个月之后，你会作何感想？

3）10年之后，你又会作何感想？

比如有一份工作你很喜欢很在意，而且非常符合你的职业发展规划，但是你达不到应聘的要求。这个时候，你是选择试一下，还是放弃呢？如果你选择试一下，有可能会因为你的条件达不到要求，在投简历的这段时间，会使你产生紧张的情绪。如果有机会面试，你会不会在面试的过程中因为害怕何紧张导致语无伦次。这个时候，如果你站在一个远距离考虑问题，这些短期的情绪，紧张和害怕，可能都不重要了，重要的是你该如何为这次的应聘做好准备。

3、考虑价值观。

任何决策导致的结果都不相同，任何的分析也都是有限的。如果利益计算已经无法判断优劣的时候。我们就要考虑一下自己的“核心价值观”是什么了。价值观没有同统一的标准，完全是个人的选择。这里的价值观就是你认为这个发展阶段什么重要，什么不重要。

三、精确调研

在做决策的时候，我们习惯做调研，用现有的调查数据说话。但是实干家们的决策是一个动态的过程，他们往往会把决策分成几个阶段，在数据调研分析后，开始试执行，进一步做精准调研，然后根据实践情况做精准分析进行调整。“味千拉面”在中国开门店之前，就是先在街头做流动摊点售卖，得到实际调研数据后才进入开实体店的程序。

以上内容来自万维钢《高手》的部分阅读笔记