一.引子

我的一个朋友，因为直接上司的突然离职，被老板指定为公司负责人。原来和他一起的同事，一夜之间变成了部属，这些人变得非常不满。有意无意间，他与下属的冲突多了起来，每次的会议总是很难达成一致，不同意见层出不穷，这让一直以来奉行“和为贵”的他非常头疼，他希望保持一个愉快的职场环境，试图安抚每一个团队成员，但这一举动并没有起到什么作用，紧张的气氛继续在彼此之间蔓延，他渐渐束手无策，陷入绝望之中。他来找到我，我和对话如下：

我：“关于冲突，你是怎么想的？”

他:“冲突是坏事,我会尽可能避免冲突。”

我：“在冲突发生时，这种想法会给你带来怎样感受？”

他：“焦虑。有人不同意我或与我争辩时,我的大脑就会一片混乱,无法清晰思考。”

我继续问:“所以,当你感觉紧张时,你的行为如何?你所采取的行动或者你对这种感觉产生的反应是什么?”

他：“当有人反对我时,我会跳过争议。我会尽量远离争端,有时即使我并不真正同意某人,我也会表示赞同。”

我：“无视不同意见的最终结果是什么？”

他:“我没有解决问题,最终领导层团队没能达成一致。”

通过这个练习,我的朋友开始意识到,并不是同事们的行为,而是他自已的想法和行为,让冲突不停产生。

二.冲突管理的技巧

《高效领导力》认为

我们倾向于将冲突视为与“其他人”的问题,并寻求方法改变他们的行为。但是,管理冲突更多是“内部工作”,一个自我领导的问题。当然,你的谈判技巧以及关于合作的其他知识将会发挥作用,但是你的自我领导能力则是解决冲突的基础。你自我管理得越好,整体冲突管理就会越好。

以上教练式对话过程运用的是《高效领导力》中提到的一个“所想既所得”金字塔模型。

以刚才我朋友的现状来举例分析,他的“所见即所得”模型呈现为：

想法：冲突是坏事，我会尽可能避免冲突。

感觉：当有人不同意我或与我争辩时，我的大脑就会一片混乱，无法清晰思考。

行为：当有人反对我时，我会跳过争议。我会尽量远离争端，有时即使我并不真正同意某人，我也会表示赞同。

结果：我无法解决问题，最终领导层团队没能达成一致。

通过与我的对话，我引导我的朋友再一次进行金字塔模型练习，这一次对争论进行积极的思考，这种想法会让你感觉如何，这种感受如何影响你的行为，这些新行为带来的最终结果有何不同。于是，我的朋友的第二个关于未来的练习的结果呈现如下：

想法：冲突是好的，能够带来积极、高效的结果。

感觉：我感谢那些参与争论的人，并且尊重他们为对话做出的贡献。

行为：承认人们的观点，而不是回避。在评判前先寻找理解。

结果：持不同意见的人觉得自己被承认，会议得以继续，每个人都从他人分享的观点中收益。

三、专注力五层次

在刚才的案例中，为什么我朋友的想法的改变，会让事情的结果截然相反？这里，我还要向大家介绍一个”专注力五层次“理论。

《高效领导力》认为专注有五个层级（如图）

第一个层级是愿景。关于要实现的目标，最优秀的自我领导者会在这个层级花费大量的时间。第二个层级是规划。关于如何实现愿景，专注此层级的领导者会努力实现预期中的结果。        第三个层级是细节。高效领导者会在收足够多的信息后冲向细节，然后返回愿景与规划层级。   第四个层级是问题。高效领导者不会专注于问题，而是将其作为一个跳板，为实现愿景服务。第五个层级是戏剧。指的是存在于过去的东西，已经无法改变，而当事人的思想却仍存在于当时的情景中无法自拔。

专注力五层级与冲突管理的关系是什么呢？一个领导者的专注的层级代表了其冲突管理的水准。优秀的领导者总是专注于愿意与规划，根据需要阶段性专注于细节，在梳理现状是会专注于问题，而从来不会纠结于戏剧层级。

比如，你和同事们在开会，突然，你意识到每个人都在钻研一个特别棘手问题的细节（不停地增加问题和戏剧），你停下来，问同事们“我们现在做的，与我们今年的愿景、规划有什么关系？”你会发现，这样的问题能够让其他人停下来，阻止他们继续停留在问题与戏剧上。这真的很简单，却很强大。

四、结束语

几次交流后，我的朋友请我去给他的公司高管进行了一次培训，我花了二天的时间，用“未来探索”的引导技术，帮助大家一起创造了一个共同愿景——“让1亿人成为我们的客户”，通过团队共创和群策群力达成了部门未来二年的工作目标。大半年过去了，公司的业绩不仅稳定增长超预期，而且团队之间更加和谐有力。

现在我经常建议我的朋友，将专注的五个层级打印出来，贴在靠近电脑屏幕的墙壁上，每当看到时都要询问自己：

“我现在的专注力在哪一个层级上？”