彼得原理

李雷在某公司是技术大神，很受同事敬佩、领导赏识。不久前，领导决定升他为部门经理，管理一个30人的技术团队。李雷非常兴奋，更加努力地工作。可上任后不久，他却发现与人打交道，和与机器打交道完全不同。员工却越来越不满，他疲于奔命，但项目总是出问题。领导对此大为不满，李雷也很煎熬。

为什么会这样？因为技术大神，不一定能做好管理。这是两个完全不同的工种。为了激励李雷，把技术大神放到管理层级上，正好应验了著名的：彼得原理。

著名的管理学家劳伦斯·彼得，分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。

按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者，都不胜任啊！但认真一想，确实有可能。当你把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。

晋升是什么？晋升，是承担更大的责任。虽然更大的责任，通常会带来更大的利益，但是晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不能用责任。晋升，主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上，我们应该用其他方法（比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等等）来实现激励。

别把晋升当激励的两个建议：

第一，丰富激励手段。

一项重要的激励的方法论：双轨制。

你可以设定“职位”和“级别”两条晋升路线。职位，就是工程师，部门经理，总监，副总裁，CEO等等。级别，在微软就是59，60，61，62等等；在阿里，就是P6，P7，P8，P9等等；在IBM，就是Band 8，Band 9，Band 10，Band ABCD等等。职位，相当于军队的军官系统：军师旅团营连排班；而级别，相当于军队的军衔系统：将、校、尉、士。

不用更高的职位激励员工，把更高的职位，也就是更大的责任，留给更有能力的员工，而用更高的级别，激励员工向上。

第二，制定晋升规划。

如果不把晋升作为激励手段，让表现优异的员工不断升职，那我们升谁呢？难道升那些表现差的员工？

当然不是。你会发现，在大多数优秀的企业中，最终晋升的，还是那些表现优异的员工。只不过，他们和一般企业的重要差别是，他们把一个员工在更大责任的职位上试错的风险，提前排除了。

怎么排除？通过制定公司的晋升规划。比如“高级潜力员工计划”。

高级潜力员工计划（High Potential Talent Program，简称Hi-Po）：你是表现优异，有巨大的潜力，但我还是不敢因此让你承担更大的责任。因为这是要冒风险的。那我提前培养你吧，给你培训，给你实战锻炼的机会，甚至给你轮岗。如果你是可造之才，一定会脱颖而出。如果不是，我也庆幸没有把公司至于危险的境地。

回到最开始的案例。也许领导可以激励李雷的方式，是给他更高的级别，同时加入高级潜力员工计划。

另外，对于极其重要的位置，比如CEO，高级潜力员工计划都是不够的。你需要用“接班人计划”，相当于美国的副总统。也就是说，现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人。训练他们，给他们表现的机会。这也是为什么海尔、华为等等巨型企业，都有“轮值总裁”的计划。本质上，这是对接班人的训练。

小结一下：为什么会有彼得原理的现象？是因为很多机构，把晋升当作利益，而不是更大的责任。总体上来说，大多数管理岗位上的人，都不胜任。运用丰富激励手段和制定合理的晋升规划将更好的规避可怕的彼得原理。