分享《超级运营术》

各位老铁，晚上好。今天整个分享过程可能负能量爆棚了，希望老铁选择性吸收正能量。

我就直奔主题了。因为年底业务高峰，没有太多时间，读书写作成为奢侈品。之前我在驿站搞手机银行丰收互联APP运营工作，现在业务繁忙，被调回帮忙了。假若一个人不喜欢读书，是因为没有缺乏思考自己的处境，没找到自己喜欢的领域的书。到年底发工资时发现工资领导说了算的尴尬境地，努力寻找答案去读书。《超级运营术》是我开始运营主题阅读的第三本书。大家都对这个概念比较模糊，首先我用尽大家经常提到的三个有代表性的观点，第一个观点产品经理负责生孩子，运营者负责养孩子，第二个观点运营就是维护用户和做活动，第三运营为产品赋予灵魂。运营是为了实现用户和产品更好的连接，打到产品的最终目的，围绕用户、内容、品牌等展开一系列的行为。为什么我特别强调这个概念，因为大家都很模糊，领导当初让我当丰收驿站站长，是因为我在营销方面做得很好，跟客户关系管的比较好，也却说明领导没有搞清楚营销和运营的区别。套用上面的概念，营销就是接生孩子的。运营是养孩子。这样讲大家是不是清楚了？

基础工作做好了，努力做别人不想做的业务比如代发工资，代扣水费等复杂等琐碎业务跟客户黏合度更高了，就稀里糊涂的存款也不用拉，贷款也快速增长了，在互联网疯狂发展的时代，客户不来营业网点，一个微信APP独大的情况下，出现不搞活动没有人用丰收互联的尴尬境地。因为擅长使用互联网的客户已经被微信和支付宝牢牢的绑定，我们无法从他们的客户中拿下很可怕的是，人们已经认为微信是生活的一部分。但我们的丰收互联经常被客户删了，免得她觉得很占内存，或是放在文件夹里，根本找不到这种尴尬的局面。领导不清楚运营人员该干什么，领导看到或想到了什么任务，都想让我去做。在考核内容今年刚开始对丰收互联使用这项有了考核，但比重还是很轻，而且大多数支行采用贴钱，突击搞活动的方式冲指标。重营销，轻维护，没有运营文化，运营人员的地位很低，业绩很难分清晰，工资看领导的心情给。运营就是解决客户的问题帮客户。领导概念模糊，平时我提出很多想法，领导找各种理由拒绝，他自己也提不出好想法来，整个执行过程概念领导说停就停，领导说干就干。整个运营没有工作性，总行领导开口了，又经费了，活动搞起来。没有系统对整个产品运营氛围进行管理，活跃客户数量的增加态势控制加引导。

领导很重视，总行首创用正式员工去搞丰收驿站，希望在柜面业务下降的情况下，柜面人员出去营销和运营丰收互联。我们支行领导对运营概念认识比较粗浅，但很重视。每周都会叫我去他办公室喝茶，谈工作计划，比较零碎的提供一些建议，如果你干得不好，他认为你能力不行是你自己的问题，领导的七零八碎的建议，导致我没有系统的去干任务。读了这本书后，我更好的理解领导的的出发点是什么。

领导硬性的要求结果，而不关注过程无异于逼良为娼运营人，会让人想一些应急的方法，从丰收互联长期运营效果来看，催熟不利于整个客户群体成长甚至有害于客户认知成长。我感觉自己是一个店小二吧啊，哪里需要，就到哪里工作。整个工作思路是杂乱无章的。我看到了这本书后，开始看书学习对工作的总结，平时多思考多总结多跟客户交流，然后是坚持吐槽丰收互连联，并且给出改进方法。自己没有想法就去问问身边的客户他们是什么体验，对哪一点不满意，积攒起来系统地反馈给领导，而不是抱怨。我希望通过自己系统的学习把领导零碎的建议串起来，融合起来，更好运营好丰收互联这个手机APP。成功完成创新小闭环，复制到其他丰收驿站。说句心里话，非常感谢领导的关心和栽培，给我这么一个成长机会。这是一个先行者的烦恼，也是一个成长者的烦恼。