管理分享：六个盒子实战篇，复盘阿里巴巴

有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。

为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。

心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。体力是什么？是组织的结构、流程、机制。心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。

在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。

那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？

一、诊断组织健康的“六个盒子”

“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：

第一，目的和目标

公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。

在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。

这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。二是目标上下和左右是否一致。三是大家对目标是不是兴奋。比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。

第二，组织和结构

该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。

第三，关系和流程

上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？比如产品、运营和技术开发，是互联网企业常有的三条线。三者常常有矛盾，梳理就很重要。比如菜鸟做时就三位一体，让技术参与到产品、运营的决策，让运营了解产品落地、执行，最终在流程的梳理上就取得很好的效果。

第四，回报和激励

激励的目的是希望出现组织想要的行为。在阿里，不看态度，看行为结果。年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报，员工认为这是应得的。年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。这不是员工应得的，因此他就会努力。回报不能激发正向行为，但激励可以。比如销售做得好佣金就高。

第五，支持和帮助

阿里的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？主要是软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？

曾经有过这样一个真实的事例，支付宝有一个“因为信任所以简单”的文化，但财务定了严谨的流程，业务反映这样无法跟客户谈合作，商家接不进来。这时，彭蕾就出面协调让这个阶段的财务流程让步，支持业务往前走，从而在文化上也保持了一致性。

第六，领导和管理

领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。

通常会有几个应用场景，一个是OD，即作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。第二个是HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。第三个是管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。第四个是锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。

二、战略做“共创”，目标“通混晒”

每年的双十一，阿里都会提前开始做“共创”。早几年淘宝的目标特别高，今年一个亿，明年目标是后面加个零。大家需要共同去探讨生成战略落地的循环圈。

在阿里内部有句话：“要实现一张图、一颗心、一场仗”。通过共创的方式，所有人都看到一张大图，不是盲人摸象。虽然做的是螺丝钉，但员工知道自己对大图的价值是什么。

再比如支付宝，最早它的定位是面向淘宝用户，帮助淘宝作为第三方支付工具。但后来它有了大量的产能，应该怎么做？不同背景（比如银行或互联网）出身的人有不同的思考，业务和文化上都会有分歧。通过战略协同工作法，或者说共创，去梳理到底未来做什么和不做什么，共同探讨新战略、新业务方向。阿里云、天猫、淘宝、菜鸟都会用这种方式梳理业务，梳理战略。

而下一步动作，则是战略分解和目标。战略方向落到具体目标上面，就会用“通混晒”的方式去做，对焦各块目标，确保上下左右一致。

为什么叫“通混晒”？“通”是目标和要求，“混”是团队成员要有感情。“晒”，把目标、需求、硬件都晒出来，达到一种通透的状态。

怎么做？首先要团队融合。先做团建，回顾和展望。接下来，目标展示。业务大leader，比如CEO或事业部负责人，讲整体目标、衡量标准和关键路径。各块业务负责人讲分目标、运营、产品、研发、市场、人力资源，每一块都晒分目标与总目标的关系、关键行动、需求和挑战。其他各块及时反馈，如何支持，如何调整。晒完后，总目标可能会有调整，大家达成共识。相应的分目标更新，资源重新协调。

“通混晒”让团队对目标更清晰，更有方向，包括什么时候需要谁支持，都有一个大概节奏，从而使得大家站在一张图前达成一颗心的状态。

三、复盘六步走

以联想为代表的传统复盘一般有四个步骤，回顾目标、对照目标做评估、分析原因、总结经验。而阿里复盘则有自己的特色。

一是要既看局部，又看整体，复盘更完整。二是除了谈事，还要谈人，有点非理性。投入度、工作状态都要考虑。三是沉淀经验、落实行动、团队共成长，过程当中明确一些标准和原则，建立共识。具体来说，阿里的事后复盘有这样六个步骤。

第一步，Check In环节

我在复盘中的角色是什么，有什么样的期待。拿菜鸟双十一复盘做例子。物流各个业务块负责人，包括CEO以及大项目经理聚在一个屋子里，一般二三十人。在这之前，会通知他们要做复盘，给一个模板。复盘开始后，每个人都分享一下对两天复盘会的期待以及自己的角色，会怎么参与。

第二步，两两交流

交流什么呢？各自总结，彼此分享，确保每个人都参与。因为只有分享给另外一个人，才会倒逼分享者去真正思考过程。

第三步，个人回顾，再整体还原

总指挥讲整个项目过程，之后各个分项目负责人讲。这一步会梳理出关键点。比如有一年定的数值，第二年有可能会翻一番或者几何级增长，怎么去扩展？整个项目计划出来，明年必须在某个点上翻倍，甚至翻好几倍……由此，关键事件和关键点都能够找到。双十一刚开始的前几年每年都会遇到手忙脚乱的突发状况。比如购物车里的货品一眨眼没了，怎么应对？类似的复盘每次都会做。

在这过程中有一点很重要，就是过程中的感受，是开心还是沮丧，是兴奋还是郁闷。阿里在这点上特别关注，一定要把自己带进来，复盘才特别。

第四步，欣赏式探询

在这个过程中员工的感触，下一次会怎么支持，有什么行动承诺。

第五步，集体沉淀

关键问题会列一个清单。落实责任人，什么时候出来一个什么样的方案，什么时候去解决，会有一个表。

第六步，改善行动。聚焦改善点落实。

需要提醒的是，诸如“双十一”之类每年的重大事项，本身还是以结果导向，各业务版块的评估，在内部复盘之前已根据最初的目标设定和指标完成情况完成了70%-80%的绩效评价。复盘本身并不决定着业务和产品的具体衡量标准。那为什么还要做？主要还是因为复盘的整个过程，很大程度上影响到组织对项目经理人的评估和对整个团队表现的评价。

作为一个超级组织，阿里的组织形态也面临着可能失控的潜在风险。如何既控制，又成长，这对管理者是一个非常大的挑战——有没有勇气面对一些不可控的事情。

值得庆幸的是，目前的经验告诉我们，在阿里，组织发展了这么多年，失控的情况却少之又少。尽管在具体的过程中会有争吵，会拍桌子甚至走人，但最终大家还是会冷静下来，重新回来。所以通过争论，让团队意识到彼此的不同，最终却能以理性的方式朝着同一个目标前进，这才是超级组织的战略成功。