《卓有成效的管理者》

只要你是一位管理者（无论是管理团队还是只有自己），就必须力求有效性。

一、卓有成效是可以被学会的。必须在思想上养成习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方——记录自己的时间，剥离不必要的事物，专注于最重要的事情。

2、有效的管理者重视对外界的贡献——首先问工作的目标，“别人期望我做出什么成果？”——知识的产出只有为他人和外部世界所用，才能具备有效性。

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事和下属的长处——帮助上级晋升是下级成功的捷径。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果——设定工作的优先次序，并坚守优先次序，要事第一。

5、卓越的管理者必须善于做有效的决策。

二、管理自己的时间：

人事关系的协调需要很多时间，总是决定得很慢，在人际关系上节省时间，往往欲速则不达。

统一安排可以自由支配的时间，集中时间解决重要且产生效益的事。记住，处理要事需要连续性的整块时间，破碎的时间没有意义。

三、我能贡献什么：

我们常常耿耿于怀，所服务的组织和上司是否亏待了我们，我们常常抱怨自己没有职权，结果却是做事没有效果。

一个人如果只知道埋头苦干，总是强调自己的职权，那无论职位多高，也只能是别人的“下属”。有效的管理者，要为整个机构的经营绩效负责。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，让他能更加重视外部世界，因为只有外部世界才能产生成果。

一个有效的组织部门：1、交付直接成果；2、梳理并输出部门的价值观（一个组织必须要有自己的主张和想法）；3、培养与开发明天所需要的人才。

正确的人际关系：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

有效的会议：会议前想清楚会议的目的、需要什么准备、汇报的主题、提交的解决方案。

四、如何发挥人的长处：

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，刻意避其所短，而不是发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

应该怎样用人：1、有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。（一个职位如果前后三人都失败了，那这一定是个常人无法胜任的职位，应该重新设计。）2、职位的要求要严格，而涵盖要广。（年轻的知识工作者如果职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。）3、在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，换言之，先考虑人的条件，而不只局限于职位。4、见人所长的同时，必须要容人所短。（除非弱点影响这个人充分发挥长处时，才要考虑他的弱点。）

为人上级的道理：他应该协助下属得到应有的发展。

为人下属，也要充分发挥上司的长处：“我的上司究竟能做些什么？有过什么成就？他要发挥他的长处，还需要知道些什么？需要我完成些什么？”

对于自己，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。知道自己的长处，以及如何发挥。

五、要事优先：

重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。first things first,do one thing at a time.

越想发挥长处，就越应该在重要的机会上，集中一切可用的资源。这是获得成果的唯一方法。

有效的管理者对时间的需求预估宁可有余，而不可不足。他们不愿意赛跑，他们要按部就班，稳定前行。

昨天的成功，却留下无尽的影响（比如经验、套路），远超出成功的有效期。我们应该把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少。

按事情对未来的有效性来决定优先级，而不是压力。

一件新任务不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天。而压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来。

帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

1、重将来而不重过去

2、重视机会，不能只看到困难

3、选择自己的方向，而不盲从

4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

六、决策的要素：

有效的管理者，做的是有效的决策，重大的决策。

最费时的不是决策本身，而是决策的推行，如果不能被执行，充其量只能是一种美好的意愿。所以决策的推行，要力求简单。

解决问题，应着眼于最高层次的观念性的认知。先透彻地思考该决定的是什么，再研究制定决策应采用的原则。记住，决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素：

1、要确实了解问题的性质

2、要确实找出解决问题需要满足的界限，即找出解决问题的“边界条件”（边界条件越清楚和越精细，做出的决策越有效，越能解决问题）。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及需要满足哪些条件，再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。（要研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受”的决策是什么。现有正确的决策，才能有正确的折中。）

4、决策方案需要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

七、有效的决策：

有效的管理者，一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。见解为先，作为验证，经得起检验的假设才值得重视，否则只能放弃。

先要求有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

反面意见的作用：1、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。（从方面意见中争辩，深思熟虑，保护自己）2、反面意见本身，是决策所需的“另一种方案”。（也许就是planB）3、可以激发想象力。

什么时候需要做决策（有时候决策并不紧迫）？如果继续保守陈规，情况就会恶化；当新的机会来临，且机会至关重要、稍纵即逝。遵守两项原则：1、如果利益远大于成本及风险，就该行动；2、行动或不行动，切忌只做一半或折中。