2020-10-13

高管年终那点儿事儿

 瑞波友李 2015-12-18

无论如何还有半个月2015年就要过去了！相信在“寒冬理论”和“互联网＋”的交互作用下的高管们由于各自的行业、企业的不同各有滋味在心头。

就组织运营的节奏，大部分的企业又要着手做两件事： 员工年终评定和年度预算与绩效目标设定。事实上这两件事是管理循环的两个重要环节。

1:年终评定

给大家介绍一套源自《Management Training Program》的程序－－－－科学的方法。

1.1: 明确目的：

为什么要做年终评定呢？通过主管与部署员工深入沟通一年内的工作成绩与不足，为来年的目标达成做准备。

1.2: 掌握事实：

部署的实际达成状况与基准（年度目标）的比较

影响部署达成的客观因素

部署在态度、技能、知识的成长的具体表现。

主管对部署的职务期待与部署的职务认知的契合程度如何？

1.2: 根据事实思考

这个部署的性格特点（情绪）和行为模式更适合怎样的沟通方式？是“成熟”的新人，还是“逆生长”的老江湖。是需要“润物细无声”还是要“闷鼓重锤”？

站在部署的角度达成如此的结果满意么？如果不满足还有什么改善的方向？

在这个年度部署最值得表扬的事实是什么？是不懈的努力？还是令人惊艳的结果？

根据公司及部门的发展状况，该部署明年最大的发展机会是什么？为什么？

明年的目标探讨。

1.3 : 决定实施办法

根据前三项准备，决定怎样与部署交流，以达成目的。

在什么地点（场合）？是该面对面还是肩并肩？大概多长时间？需要书面确认的资料－－－

1.4： 实施

按照计划与部署确定沟通时间，本着真诚对话共同改善的心态进行。

1.5 ：确认

在年终评定结束后与部署对评定进行确认。

下面是《Worldly Class leadership》给出的建议以可能对大家有帮助：

A： 你今年取得的最满意的结果是什么？－－－ 引发员工沟通的欲望和自豪感，探讨与目标的相关性。

B： 你觉得3个强项是什么？－－－ 对照员工的成长与培育的要点。

C：你明年准备优化的项目是什么？－－－－ 部署体认不足部分，容易接受改善建议。

D：你明年的个人目标是什么？－－－－对照部门目标分配与员工的心理预期。

E：你希望从我这里得到什么帮助？－－－ 了解主管可能忽略的辅导和帮助。

F：你对组织的改善建议是什么？－－－－ 增加员工的参与感。

G：你在公司的生涯发展的愿望是什么？－－－寻求员工的激励方向 。

主管们！年终评定不仅仅是给部署们打分，因为他们的整体表现正是你的部门业绩。

管理的本质是管理者与部署间在组织情境下互动的过程。与部署年终沟通的过程掌握的好，可能是双方成长的机会。

关于新的年度目标给高管们的一些忠告

新的一年又要开始了，高管们开始给自己的部署们制定目标了。

目标是预算的基础，应该根据对大环境、大趋势的判断或者假设，基于阶段性机会与威胁结合组织的优势与弱势进而寻求达成组织目的的战略，在中长期战略基础上提出年度目标，并按照目标配置和整合资源。

事实上呢？

A：很多企业老板不知道年度目标应该是多少，只知道越多越好！于是在没人的地方靠拍脑袋拍出一个数字。还要让战略部门搞一个

SWOT分析证明多么合理，竟不知连程序都搞反了！

B：无能的高管们为了保乌纱帽，不敢去与老板探讨关键问题。坦白讲，这样的高管根本就是尸位素餐。就其根源除了高管“能不配位”再就是老板不思进取落袋为安德心态！。

高管们遇到部署对目标的质疑或者意见，最喜欢的一句话“这是老板定的”，便一了百了。

更有甚者，在不晓得如何达成老板意图的前提下，学会了“暗中层层加码”，试图增加达成的保险系数，期望部署为了生计为达成目标而“卖命工作”！

C： 部署们拿到目标就不知道怎么达成，或者知道根本达不成。于是混字当头，更谈不到战略落实和积极性的发挥了！

再看看预算就明白了，老板并没有为“脑袋里那个目标准备足够的预算”， 所有的成长资源都来自于产品销售本身！这样的预算如果不考虑市场因素，由于固定费用不变，当然销售额目标越高，利润越高，显得可以使用的资源越多，简直是自欺欺人。

最重要的是组织真的为那个“遥远的目标”准备了足够的资源了么？

瑞波建议：

在目前大环境下，大部分企业的目标应该是一个“金凤花”任务，既不太热，也不太冷。既不过于困难也不会过于简单的挑战。要让员工在工作中有成长的喜悦、有成就的快乐！

管理是科学，人性与科学是管理的两大基石。

没有一个切合实际的目标（SMART），科学详尽的计划变无从谈起，组织的执行力谈不上，结果听天由命！管理循环无法正常运转，组织自身的优化停滞，进而僵尸化，慢慢走向－－－－

文中后半部分批评的组织，涉及到年终评定不做也罢。因为，目标没有共识，老板、高管、部署间本身不存在心悦诚服的评定基础。倒有可能奖近罚疏的表演。