《商战》之兵法

商业的本质是什么？

是为了满足人们的需求，为顾客服务吗？

在《商战》一书中，作者杰克.特劳特提出：商业本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，战场就是顾客的心智，顾客就是要占领的要地。

虽然质量上乘、以客户为中心的需求和服务是产品/商业竞争的基础，但是产品、服务同质化的今天，占领顾客某一心智中的“制高点”，方能取得市场上的胜利。因此具备竞争战略的洞察力和决断力，就显得尤为重要。《商战》就是一本讲如何利用军事战略思想占领客户心智的“制高点”的书。

简言之，这本书主要讲了商战的两大原则和四种战略形式。

1.两大军事原则

1.1 兵力原则

兵力原则：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

兵力原则是所有战争原则中最基本的一条，在旷野中，两军交火，兵力多的一方总会占据优势。简言之，就是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。两个公司交锋时，上帝更偏向力量更强的一方，这是商战中的数学法则。

如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。而在数量上处于劣势的部队其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。

在商战中，质量和数量都是决定胜负的关键因素，但数量有时却能以绝对的优越性压倒质量差异。在集结质量差异越来越小的时候，不能指望优秀员工和优质产品来打胜仗，要打胜仗得靠优秀的战略。

1.2 防御优势原则

防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”

防御就其本身来说比进攻强，防御优势原则已经证明是战争中更强有力的一种形式。防御优势原则主要体现在一下几个方面：

(1)思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。

(2)进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入多于敌方三倍的兵力。

(3)要在有绝对优势的地方开展进攻，不要在没有胜算的情况下开战。

(4)奇袭产生的摩擦使得防御更有力。

(5)发动进攻需要时间。

商战是在心智中进行的，每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

绘制出心智地图，探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性，能让你拥有一种极大的优势。

2.战略形式

在《商战》一书中，商战并非只有一种，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。

这一部分主要讲了四种不同的战略形式：防御战、进攻战、侧翼战和游击战，每一种战略形式都有三条基本指导原则，并且适用于不同的企业。

2.1防御战

防御战适用于市场份额处于领导者的公司。

原则一：只有市场领导者才能打防御战。

只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。

原则二：最佳的防御就是有勇气攻击自己。

你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，以此强化领导地位。进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，但最大的好处是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。

原则三：强大的进攻必须加以封锁。

如果领导者错过了自我攻击的机会，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它，坐等只会贻误战机。

2.2进攻战

进攻战适用于市场份额处于第二或第三的公司。

原则一：领导者位置的强势是重要的考量因素。

处于第二或第三位的公司考虑的重点应该是领先者在市场中的强势，把精力放到研究领导者身上。如果你的品牌名和领导品牌几乎一致，那你很难成为领导品牌的对立面。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。

商战是场心理战。在这场战争中，人的心智便是战场，一切进攻都应该以此为目标，把重点放在破坏敌人的士气上。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

原则二：在领导者强势中发现弱点，并向这一弱点发起攻击。

要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。

原则三：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

最理想的进攻状态是单一产品。在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。

企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道还是顾客认知。

2.3侧翼战

侧翼战，是为了夺取或削弱领导者的市场占有率。不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则，还要有预见战局发展的远见能力。

原则一：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行

发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场任何已有产品的新产品，要创造和维持一个独特的新品类，第一个抢战细分市场。侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。

寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力，要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场。进行侧翼战，还必须要有充足的资源、资金准备，否则中途没有弹药会败得更惨。

原则二：战术奇袭应该是计划中的重要部分。

原则三：追击与进攻同等重要。

大多数企业规划的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都花在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上线，新颖诱人，竞争对手甚少或弱小，这对你来说是种不能长久享受的奢侈。

商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。书中给出了侧翼战的7种形式，一讨论不同情境下侧翼战的打法。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。开辟新市场，有远见。

2.4游击战

游击战适合于小公司，使得小公司也能以此屹立于强者之林。大公司控制着新闻版面，然而小公司却控制着地形。

原则一：找一个细分市场，要小到足以守得住。

侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。有时，游击战的公司很容易受到诱惑把游击战改为侧翼战，也就是试图靠近行业领导者，削弱领导者的地位并以此提高自己的份额。这仍然是个兵力集中的问题。从本质上说，游击公司起步时力量有限，他为了生存必须坚定地抵制住分散力量的诱惑，找到并专注领导者难以占领或不屑占领的利基市场，不会侵犯领导者的利益。

原则二：不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。

游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。要做到全线投入，不浪费一个人力。

原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退，公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。

在小公司，一个人的灵感就足以推出一种新产品，在大公司同样的情况会被埋没在公司委员会中长达数个月。

书中还给出了六种游击战形式：地理游击战、人群游击战、行业游击战、产品游击战、高价位游击战和发展同盟。

行业游击战成功的关键是窄而深，决不能广而浅。

一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。

3.战略与战术

心智就是战场，心智中没有“事实”一说，只有认知，而认知就是事实。产品只是承载战略的工具，你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。如果你没有占顾客心智中制高点的话，只有一个好产品是远远不够的，胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。

3.1 产品创新

无论是已经胜利的守方，还是试图占领市场的攻方，都要有创新的精神。前者是防止丧失市场，所以要用创新的产品来保卫自己的市场，并对付新兴的产品。后者是为了抢占已有市场，或占领新市场，通过创新产品，来争得用户。

3.2 产品定位

除非你有足够的实力，否则一定要集中兵力。

3.3 关于战略和战术

(1)战略服从战术

战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。战略只有同顾客和竞争者接触时，才能判断出它们的有效性。

(2)战略指导战术

战略上要有统一战线，在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，称为“单一焦点”。 行动不能脱离战略，战略不能脱离战术。 分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。

(3)运用后备军

一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是，启动一项业务，而留下流动资金作为后备军。

3.4 关于商业将领

1000个杰出人物中，可能才有一个真正的将领。 商业将领必须灵活机动，有胆识和勇气，通晓事实和规则，还需要一定的运气。

在商战中，不是你想干什么，而是你的敌人或竞争对手要你做什么，不是关注你的股票价位，而是与竞争对手相比赢得了多少客户。

大道相通，我有一种迫切的愿望读一读《战争论》和《孙子兵法》了。