《商战》之兵法
商业的本质是什么?
是为了满足人们的需求,为顾客服务吗?
在《商战》一书中,作者杰克.特劳特提出:商业本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以强取胜。简言之,商业就是战争,在这场战争中,敌人就是竞争对手,战场就是顾客的心智,顾客就是要占领的要地。
虽然质量上乘、以客户为中心的需求和服务是产品/商业竞争的基础,但是产品、服务同质化的今天,占领顾客某一心智中的“制高点”,方能取得市场上的胜利。因此具备竞争战略的洞察力和决断力,就显得尤为重要。《商战》就是一本讲如何利用军事战略思想占领客户心智的“制高点”的书。
简言之,这本书主要讲了商战的两大原则和四种战略形式。
1.两大军事原则
1.1 兵力原则
兵力原则:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。
兵力原则是所有战争原则中最基本的一条,在旷野中,两军交火,兵力多的一方总会占据优势。简言之,就是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼,大企业打败小企业。两个公司交锋时,上帝更偏向力量更强的一方,这是商战中的数学法则。
如果有一个尚未开发的市场,那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。而在数量上处于劣势的部队其战争艺术在于,要在进攻点和防御点投入更多的兵力。
在商战中,质量和数量都是决定胜负的关键因素,但数量有时却能以绝对的优越性压倒质量差异。在集结质量差异越来越小的时候,不能指望优秀员工和优质产品来打胜仗,要打胜仗得靠优秀的战略。
1.2 防御优势原则
防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说:“防御本身就是一种逆向行动,因为它致力于抵御敌人的意图,而不是被自己的意图所困扰。”
防御就其本身来说比进攻强,防御优势原则已经证明是战争中更强有力的一种形式。防御优势原则主要体现在一下几个方面:
(1)思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。
(2)进攻要想成功的话,应该在进攻地点至少投入多于敌方三倍的兵力。
(3)要在有绝对优势的地方开展进攻,不要在没有胜算的情况下开战。
(4)奇袭产生的摩擦使得防御更有力。
(5)发动进攻需要时间。
商战是在心智中进行的,每天,战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。
绘制出心智地图,探察其他公司的形势,要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。在面对一个试图瓜分市场的对手时,公司可以增加兵力以控制整个阵地,也可以撤回兵力守好自己的基地。学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性,能让你拥有一种极大的优势。
2.战略形式
在《商战》一书中,商战并非只有一种,而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
这一部分主要讲了四种不同的战略形式:防御战、进攻战、侧翼战和游击战,每一种战略形式都有三条基本指导原则,并且适用于不同的企业。
2.1防御战
防御战适用于市场份额处于领导者的公司。
原则一:只有市场领导者才能打防御战。
只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。
原则二:最佳的防御就是有勇气攻击自己。
你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务,以此强化领导地位。进攻自我可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个最大的好处,但最大的好处是保卫市场份额,而这才是打赢商战的最终武器。
原则三:强大的进攻必须加以封锁。
如果领导者错过了自我攻击的机会,还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是,领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它,坐等只会贻误战机。
2.2进攻战
进攻战适用于市场份额处于第二或第三的公司。
原则一:领导者位置的强势是重要的考量因素。
处于第二或第三位的公司考虑的重点应该是领先者在市场中的强势,把精力放到研究领导者身上。如果你的品牌名和领导品牌几乎一致,那你很难成为领导品牌的对立面。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大,假如领导者在这方面也相当强大,前者绝没有胜算。
商战是场心理战。在这场战争中,人的心智便是战场,一切进攻都应该以此为目标,把重点放在破坏敌人的士气上。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
原则二:在领导者强势中发现弱点,并向这一弱点发起攻击。
要在领导者“强势”中找弱点,而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点,才是其无法避免的,要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
原则三:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
最理想的进攻状态是单一产品。在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则,即集结兵力,达到局部兵力优势。
企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品,发动全面进攻,企图尽快获取尽可能多的领地,那它最终一定会丧失所有的领地,并且损失还会更多。因为任何时候,领导者总是有绝对的力量优势,无论是财力资源、产业关系、分销渠道还是顾客认知。
2.3侧翼战
侧翼战,是为了夺取或削弱领导者的市场占有率。不管对于商业还是军事来说,侧翼战都是一种大胆的行动,就像是一种赌博,而且是一场豪赌,需要对每天每日、每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式,侧翼战更需要掌握作战原则,还要有预见战局发展的远见能力。
原则一:最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
发动侧翼战,并不需要生产出不同于市场任何已有产品的新产品,要创造和维持一个独特的新品类,第一个抢战细分市场。侧翼包抄能否成功,常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在,进而挫败你的进攻。
寻找细分市场或利基市场,这是一种非常重要的能力,要想发动一次真正的侧翼战,你必须第一个抢占细分市场。进行侧翼战,还必须要有充足的资源、资金准备,否则中途没有弹药会败得更惨。
原则二:战术奇袭应该是计划中的重要部分。
原则三:追击与进攻同等重要。
大多数企业规划的重点是保护企业避免失败,所以大量的金钱和时间都花在了保护旧产品与旧市场上,却很少顾及对已取得的成果加以巩固。建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段,那时产品刚刚上线,新颖诱人,竞争对手甚少或弱小,这对你来说是种不能长久享受的奢侈。
商战成功的关键在于,要针对你的竞争对手制定战略战术,而不要针对你自己。书中给出了侧翼战的7种形式,一讨论不同情境下侧翼战的打法。侧翼进攻是一种赌博,有可能大获全胜,也有可能惨败而归。开辟新市场,有远见。
2.4游击战
游击战适合于小公司,使得小公司也能以此屹立于强者之林。大公司控制着新闻版面,然而小公司却控制着地形。
原则一:找一个细分市场,要小到足以守得住。
侧翼战是经过策划,在距离领导者较近的前线刻意发动的,其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。有时,游击战的公司很容易受到诱惑把游击战改为侧翼战,也就是试图靠近行业领导者,削弱领导者的地位并以此提高自己的份额。这仍然是个兵力集中的问题。从本质上说,游击公司起步时力量有限,他为了生存必须坚定地抵制住分散力量的诱惑,找到并专注领导者难以占领或不屑占领的利基市场,不会侵犯领导者的利益。
原则二:不管你多么成功,永远不要像领导者那样行动。
游击公司还能利用规模小的特点,迅速做出决断。要做到全线投入,不浪费一个人力。
原则三:一旦有失败迹象,随时准备撤退,公司只要存活下来,就可以来日继续战斗。
在小公司,一个人的灵感就足以推出一种新产品,在大公司同样的情况会被埋没在公司委员会中长达数个月。
书中还给出了六种游击战形式:地理游击战、人群游击战、行业游击战、产品游击战、高价位游击战和发展同盟。
行业游击战成功的关键是窄而深,决不能广而浅。
一般来说,在每100家公司中,只有1家应该打防御战,2家打进攻战,3家侧翼进攻,剩下的94家都应该打游击战。
3.战略与战术
心智就是战场,心智中没有“事实”一说,只有认知,而认知就是事实。产品只是承载战略的工具,你不能从更好的角度思考问题,只能从差异上进行思考。如果你没有占顾客心智中制高点的话,只有一个好产品是远远不够的,胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。
3.1 产品创新
无论是已经胜利的守方,还是试图占领市场的攻方,都要有创新的精神。前者是防止丧失市场,所以要用创新的产品来保卫自己的市场,并对付新兴的产品。后者是为了抢占已有市场,或占领新市场,通过创新产品,来争得用户。
3.2 产品定位
除非你有足够的实力,否则一定要集中兵力。
3.3 关于战略和战术
(1)战略服从战术
战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。战略应该自下而上制定,而不是自上而下。商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来,而不是出自象牙塔内的臆想。战略只有同顾客和竞争者接触时,才能判断出它们的有效性。
(2)战略指导战术
战略上要有统一战线,在任何时刻,一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源,称为“单一焦点”。 行动不能脱离战略,战略不能脱离战术。 分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。
(3)运用后备军
一位企业家倘若投资两项业务而非一项,就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军,因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是,启动一项业务,而留下流动资金作为后备军。
3.4 关于商业将领
1000个杰出人物中,可能才有一个真正的将领。 商业将领必须灵活机动,有胆识和勇气,通晓事实和规则,还需要一定的运气。
在商战中,不是你想干什么,而是你的敌人或竞争对手要你做什么,不是关注你的股票价位,而是与竞争对手相比赢得了多少客户。
大道相通,我有一种迫切的愿望读一读《战争论》和《孙子兵法》了。