《卓有成效的管理者》之序言笔记
01 序一：海尔集团 张瑞敏
海尔集团的张瑞敏依次创办了“日清工作法”，即"日事日毕，日清日高”。形成“事事有人管，人人都管事"的氛围。
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”
“那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制” 。
在信息化时代为实现这种管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，"总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
02 序二：南京大学商学院院长 赵曙明博士
“判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。”
“德鲁克将"那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者"都称为管理者。”
德鲁克认为："组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：
（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；
（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；
（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。"
为应对这些情况，德鲁克认为："作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
03 序三:人民大学商学院教授 包政
对待知识工作者，必须有别于体力工作者。
管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的有效性，强调的是"做正确的事情，把事情做正确”；
强调的是"按时做完自己该做的事情并产生成果"；
强调的是把"知识转化为成果"。
管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。”
没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的主要原因。
管理者的自由支配时间很有限，大约只有全部工作时间的1/4。
集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。
排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。
放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。
在时间问题上单凭感觉绝对不行，可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的主要原因。
“对于一个管理者而言，"重视贡献"是一种意识，决定了管理工作的有效性。”
“对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。”
有效的管理者，善于用人的长处。首先是“发挥下属所长”，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。其次是“发挥上司所长”，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。
有效的管理者总是先做重要的事情，所谓"要事优先"；而且，一次只做一件事情，所谓"一心不可二用"，或"不同时捕捉两只兔子"。
一个管理者的"时间"是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须"抓大放小"，分清"轻重缓急"，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的"处理者"，而不是谋定而动、举重若轻的"管理者"。
管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。
04 序四 华南理工大学教授 陈春花
有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得以实现；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
管理就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。
记录于 2020-03-15
