麦肯锡问题分析与解决技巧
尽管问题的重要性和紧急性(决定问题优先级的两个标准)有所不同,但都不能搁置不管,需要解决,这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略,并将其付诸实践。
解决”意味着,一旦做出决定就难以撤回
作者认为,问题的本质在于期望与现状之间的落差
恢复原状型”,“防范潜在型”,“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差,而原本的状况是你期待的情形,因此需要恢复原状
防范潜在型是相对于显在型问题而言的,是指现阶段尚未产生损害,但未来可能显在化的问题
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
虽然对问题进行了细分,但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变,问题是可能转换的。
课题一:分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类。
事实调查
分析力
课题二:采取应对策略
(一)发现问题,进行分类
(二)分析原因
(三)结果验证
视为原因的因素与结果之间有关联性;
视为原因的因素发生在结果之前;
没有其他干扰因素。
6W:What,Where,Which,When,Who,Why
3H:How,How much,How many
尽管问题的重要性和紧急性(决定问题优先级的两个标准)有所不同,但都不能搁置不管,需要解决,这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略,并将其付诸实践。
“解决”意味着,一旦做出决定就难以撤回。
问题的本质在于期望与现状之间的落差。
根据目的和时间,可将问题分为:恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
恢复原状型问题,是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个:分析原因和采取应对策略。
分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手,思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态,再思考引发这一状态的诱因
开车最重要的就是安全
诱因分析:下雨天路面油脂浮现;猛踩刹车导致轮胎抱死;猛打方向盘;轮胎过度磨损等。
预防策略:下雨天不开车或者减速行驶;避免猛踩刹车;学会顺畅地打方向盘;驾车前对轮胎进行检查,定期对车和轮胎进行保养。
应对策略:预先进行练习,包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
(一)明确理想——进行战略性思考
从价值观出发,定位理想。
另外,理想随价值观、立场、时间点而不同
(二)实现理想——解决规划性课题
设定实现理想的期限。
列出必要条件
学习技术和知识
制订实施计划。
(一)发现问题
必须对事物的变化保持高度的敏感。
积极主动地发现问题
要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌,但是最好专注于自己的权责范围,以当事者的身份解决问题
所谓SCQA分析,是通过对当事者的心理及状况的描述,以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
麦肯锡问题分析与解决技巧(二)确定本质课题
“课题的设定,决定了解答的范围。”
(一)评价替代方案
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”(Alternative Solution),一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法(Brainstorming)
(二)制订并执行行动计划
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手,思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态,再思考引发这一状态的诱因。
理想随价值观、立场、时间点而不同。
实现理想的行动计划必须包含以下项目:设定实现理想的期限;列出必要条件;学习技术和知识;制订实施计划。
SCQA分析,是通过对当事者的心理及状况的描述,以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
课题的设定,决定了解答的范围。具体课题设定的好坏,将直接影响到问题解决质量的优劣。
一项好的决策,除了能带来期待的结果之外,还必须能预见决策之后可能发生的风险
列出各种风险因素之后,我们还需要绘制“风险矩阵
麦肯锡问题分析与解决技巧绘制完成之后,需要思考各因素之间的关系,缩小范围
一项好的决策,除了能带来期待的结果之外,还必须能预见决策之后可能发生的风险。
情境分析认为不可能完美地预测未来,只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
在制作环境脚本时,步骤为:掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。
制作脚本并非最终目的,而是为了提升解决问题的质量。因此,我们还需要将替代方案套用在环境脚本中,对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案,绘制脚本/行动矩阵。
在选择方案时,要遵循以下步骤:剔除超出容许范围的解决策略;思考环境脚本各状况的发生概率;考虑风险和报酬,选择行动。
分析力的基础就在于逻辑思考能力
(一)主张之后,提出论述
逻辑性的基本要求就是主张之后,提出论述
(二)检视自己的逻辑
(三)锲而不舍,反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE,即相互排他性(Mutually Exclusive)与集合网罗性(Collectively Exhaustive),指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
一是,帮助理解对象结构的框架
二是,分析流程、帮助理解分析过程的框架。
三是,通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴,构建矩阵来整理事务。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。
一是否定状况。
二是在错误的时机追究责任
三是对状况产生非现实性的评价
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的价值
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
逻辑性的基本要求就是主张之后,提出论述。
在分析的过程中,我们需要在主张之后,提出论述;检视自己的逻辑;锲而不舍,反复检验假设。
追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案,并且精益求精。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE,意味相互排他性与集合网罗性,指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
失去平常心时,我们容易犯以下错误:否定状况;在错误的时机追究责任;对状况产生非现实性的评价。
良好的思考方式必须建构在以下几个层面上:肯定相对性愿望的价值;否定绝不退让的价值;承认愿望未达成的可能性;评价愿望未达成的现实面。
适用于业务分析的五力
目前的产业竞争
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
思考组织战略的7S
经营策略(Strategy
组织结构(Structure
运营系统(System)
经营风格(Style)
职员(Staff)
组织技能(Skill)
共享价值观(Shared value
(四)拟定营销策略的4P
4P包括:产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)
相对市场占有率高,市场成长率高的明日之星(Star)。虽获利高,但需投入大量资金。
相对市场占有率高,但市场成长率低的摇钱树(Cash Cow)。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低,但市场成长率高的问题儿童(Problem Child)。虽目前赤字,但未来较有希望。
相对市场占有率低,市场成长率低的败犬(Dog)。置于矩阵的左下方,可忽略。
麦肯锡问题分析与解决技巧№33 构建矩阵的架构(一)
(一)分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的,是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具,也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率,纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序,可得出四种状态:
相对市场占有率高,市场成长率高的明日之星(Star)。虽获利高,但需投入大量资金。
相对市场占有率高,但市场成长率低的摇钱树(Cash Cow)。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低,但市场成长率高的问题儿童(Problem Child)。虽目前赤字,但未来较有希望。
相对市场占有率低,市场成长率低的败犬(Dog)。置于矩阵的左下方,可忽略。
PPM矩阵
在矩阵中绘制出各个事业,就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始,积攒资金;将资金分配给明日之星和问题儿童,将其培育成摇钱树,同时撤销败犬。
(二)用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴,以产品为横轴,以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量,得出以下状况:
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步,渗透过程中,不可避免会出现效用递减,即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品,留住顾客。如网上的电子商城,往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化,此时风险相对较大,因为这是全新的领域。挑战与机遇并存,这是企业成长的最后一步。
思考事业战略的3C包括:自家公司分析,竞争对手分析,顾客和市场分析。
五力包括:目前的产业竞争,潜在竞争者进入的能力,替代品的替代能力,供应商的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力。
7S包括:经营策略,组织结构,运营系统,经营风格,职员,组织技能,共享价值观。
4P营销策略组合理论包括:产品、价格、促销、渠道。
AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程:引起注意,引起兴趣,唤起欲望,留下记忆,购买行动。
道歉启事架构的具体流程如下:道歉,说明现状,分析原因,说明应对策略,提出防止复发策略,表明责任。