疫情过后，生鲜电商该如何留住“线上买菜”的客群？

一个全民居家的特殊时期，让线上买菜风头无量，不用去推广、不用去引流，什么获客成本，什么用户挽留，在这段时间统统不存在了，因为用户都纷纷主动找你来消费，这种状态，就是所谓的“躺赢”吧。

但是，这个状态对生鲜电商们来说，却不一定是好事。

或许这是一个陷阱，而且是陷进去就出不来的陷阱。

线上买菜的需求激增，使得各家都要去应对，在运营的过程中不断完善各项服务，菜品的丰富程度、品质的管理、冷链物流管理、送货的时效，完善服务就意味着成本投入，而且生鲜电商的投入还不是个小数字。

但是，特殊时期倒逼流入的用户，疫情过后，他们还会继续线上买菜吗？

所以，到了那时，才是考验生鲜电商的时候，成本已经投进去了，如果后期用户留存率断崖式下跌，那就要欲哭无泪了。

所以，疫情过后的用户留存，是现在就应该考虑的问题。

生鲜电商从2012年就开始发展，这几年虽然在各个渠道中的占比不到3%，但是毕竟也沉淀了一批用户，而这批用户，是不怎么受外部因素的影响的，因为他们本来就习惯云买菜，即便疫情过去了，他们还是会选择生鲜电商，何况到那时送货速度不会像现在那么慢。

真正需要留意的是因为这次疫情而转向生鲜电商的这部分用户。

这里有原来习惯逛超市的人，有习惯逛菜市场的人，有男性、有女性，有年轻人、有中年人，有高收入群体、有低收入群体，有上班族、有个体户。

因此，生鲜电商需要趁着大量用户涌进的机会尽快做好平台的用户画像，这里就需要用到大数据和人工智能，具体怎么做用户画像在此不做细论。

每个平台都有自己的定位，不论是生鲜品类还是价格区间，亦或是送货方式或者是服务区域，这些也可以称之为平台的特色。

所以平台可以根据自己的定位，结合用户画像来筛选出自己的真正用户，或者说最后有可能留存的用户，针对这些用户实施智慧营销，在运营过程中不断挖掘客户需求来完善服务，还可以为将来的发展方向做一定的指引。

举个简单的例子，如果平时经营过程中，仓储点A的海鲜出货量比较多，那么你就可以分析仓储A周围的小区是否有中高端消费群体，进而可以通过精准营销针对这部分用户做其他消费需求的挖掘。

如果仓储点B平时的退货率比较高，那么首要考虑的是B点的品控是不是没做到位，或者是配送半径过大导致货损，亦或是这个区域的用户对品质的要求格外的高，找出问题就可以对问题精准施策。

好了，客户留下来以后，算是走好了第一步，后面平台需要考虑的是用户活跃度，对于生鲜电商来说，也就是复购率。

生鲜品类有一个天然的优势，很多品类都属于高频消费品，比如蔬菜水果，所以平台这时候需要考虑的是如何让你的用户第二次购买，有了第二次也就会有第三次，长此以往如果你不是故意想作死，基本上用户粘性就算形成了。

如何引导用户复购，我想各个生鲜电商比谁都专业，因为他们有着电商的基因，什么老客专享价、老客优惠券、隔三差五的满减、有事儿没事儿的大促，这些套路从传统电商照搬过来，然后再根据自己的平台、产品和用户稍加改进即可。

当然，优惠券什么的都是比较浅层的策略，再深一点可以做会员系统搭配社交元素，其实会员系统就是一套精准的用户画像，再加上社交的加持，何愁没有活跃度。

有了复购以后，平台用户便会逐步稳定下来，形成一个良性循环。之后平台需要考虑的便是一个终极问题：盈利。

当然，如果你的商业模式足够厉害，全部铺开后便可实现盈利，那最好不过。但是现在很多互联网公司的发展路径并没有那么理想，很多公司前期考虑的都是用户量而不是盈利。

但是一味的烧钱并不是长久之计，就算你拉来了几轮融资，投资人看不到盈利点，你觉得你还有希望吗？

对于生鲜电商来说，现实其实很残酷，全国几千家生鲜电商，能实现盈利的还不到1%，看到这你是不是觉得生鲜电商没搞头了，恰恰相反，2018年中国生鲜电商市场交易规模已突破2000亿，预计到2022年将突破7000亿。

为什么市场空间这么大，企业却很少盈利，其实钱都砸在了前期投入里了。

开篇我们已经谈到，完善服务就要成本投入，而这个行业对供应链的投入是巨大的，特别是自营式生鲜电商。

从原产地或者供应商到城市中心仓，这里需要产品采购、冷链物流，从城市中心仓到社区前置仓或者线下门店，涉及到仓储、拆分、质检、包装、配货等，从前置仓到家，涉及到最后一公里的配送。

这里涉及到三个比较重要的场景，农产品采购、冷链物流运输和最后一公里的配送，每个场景都需企业去完美把控，否则都是牵一发而动全身的问题。

前期的投入，都需要后期用户量和订单量的增长来摊平，如果后期运营出了问题，那将是致命的，资金链断裂、倒闭、被并购，这些都有可能发生。

生鲜电商以后的路该怎么走，留给他们的时间或许不多了，之前的生鲜电商一直默默无闻，现在是爆发还是灭亡，且行且珍惜吧。