关于“拆掉人力资源部之争”的巅峰对话

朋友们好，还记得上次我们分享的么？对，上次分享了HRBP和HR的区别。

我们先来总结回顾一下：

HRBP与HR首先是定义上的区别，HR可以解释为人力资源岗位，或从事人力资源工作的人，是一个更广泛概括的概念；而HRBP是HR中的一个细分岗位和职能。

其次，是核心目标的不同。HR的核心目标更倾向于人力资源部门的整体目标和单一HR职能领域的目标，而HRBP的核心目标是更好更快地响应和解决业务单元人力资源需求，说白了就是核心目标产生自业务发展需要，与业务的联系更加紧密。

今天，我们来聊一聊那场关于“拆掉人力资源部之争”的巅峰对话。

之前说要跟大家分享的HR三姐妹的爱恨情仇，哦不，是相亲相爱，留在后面再聊哈。（果然，承诺是不能随便做的）

这场巅峰对话有利于我们更好的了解人力资源的核心目标、面临的困境和可能的解决办法。末尾也会和大家介绍下HR三支柱模型的具体内容。

2014年，拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上发表《分拆人力资源部！》的文章，提出“是时候跟人力资源部说再见了”，一时在企业界和人力资源界引起轩然大波，令众多CHO和HR们感到不安。

拉姆•查兰（Ram Charan，1939-）是闻名世界的管理咨询大师，哈佛大学商学院工商管理博士，曾长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车等数十家世界500强公司的高管顾问，被誉为“当代德鲁克”。

他为什么这么说呢？最根本的原因在于他和众多的CEO认为：

很少有CHO能够将人力资源与真正的商业需求结合起来，他们不了解关键决策如何制定，分析不出员工或整个组织为何没能达成既定的业绩目标。而那些表现出色的CHO大部分都有在销售、服务、制造等业务部门工作过的经历。

基于以上观点，拉姆•查兰提出了假设性的解决办法：

减少CHO职位，将人力资源部门一分为二，一部分称为行政人力资源（HR-A），主管薪酬和福利，向CFO汇报；一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注如何提高员工的业务能力，向CEO汇报。

仔细看看这个解决办法，怎么说呢？除了把人力资源职能一分为二，汇报对象从原来的CHO调整为CFO+CEO，和尤里奇老爷子提出的HR三支柱模型没有什么本质上的区别，而且至少会增加以下几种矛盾（小声嘀咕：这就是专业出身和业务出身的区别）：

1、取消CHO职位（说的是减少，实际就是取消），也就是取消人力资源部门的收口人，会增加无谓的组织沟通成本。本来人力资源的事情，可以和CHO对接商量，现在要分开和CFO及CEO分别商量（CEO好忙），如果信息再不对称，这效率无法想象。毕竟薪酬和福利，一个是保健因素、一个是激励因素，都和员工动力息息相关。

我们戏精一下场景：CEO问HR-LO的Leader，为什么员工的工作动力这么差？！

HR-LO的Leader答：员工反馈福利太差、也没有任何激励，连年终奖都没发满1薪。

CEO说：去找CFO！

CFO答：人力成本已经超预算，公司业务支出庞大，必须节省成本、收缩开支！（眼里没有员工动力，只有一串串数字）

卑微的HR-LO的Leader哭晕在墙角。

2、导致部门、岗位、汇报关系等组织要素乱套，增加组织的混乱。

尤其是提议隶属于CFO管辖的行政人力资源（HR-A）仍然称为HR，这会极大的增加混淆，这些行政HR归属哪个部门呢？难道是财务部？这个所谓的”领导力与组织人力资源（HR-LO）“又叫什么部门？如果不称之为部门，岂不是无限增加CEO的管理幅度？

3、割裂HR职能统一性，增加HR之间工作配合和衔接的难度。

HR-A与HR-LO有没有关系？这名字起的不可能完全没有关系，明明有关系，只是分工不同，却要人为割裂在两个部门/组织单位中，不但割裂了人力资源专业职能的统一性，也增加了内耗。

如果把HR-A的名字改了，改的和HR没半毛钱关系，那事更大了，一个非人力资源领域的全球管理专家把人力资源的基本逻辑和功能拆了，这怕是有点。。。越俎代庖？

我们来看看戴维•尤里奇本人对他这个提议的回答。

戴维•尤里奇（Dave Ulrich,1953—）是全球人力资源领域的大牛，美国密歇根大学罗斯商学院教授、全球知名人力资源管理咨询专家，也是他，首次提出了“人力资源”概念，在此之前都叫人事管理，他也被誉为人力资源管理的开创者。致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。

首先是表态：

我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHO也能做得更好。

其次，阐述共同目标：

查兰先生的观点和研究重点反映了商业领袖们的关注点，即通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取、战略定位等）已成为组织的制胜之匙。

表明HR正是实现共同目标的关键力量：

当CEO们希望取得更好地业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大展拳脚的地方。查先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续性竞争优势中的价值。

接着对为什么不满意做出部分解释：

现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟HR部门说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的60%居于中间。我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值。

重点阐述HR应该关注的核心问题，并表明科班出身的HR在这些核心问题上会做得更好：

作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。

人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；

领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。

组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。

当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

最后，分析这个观点的问题并给出解决办法：

分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。

首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值、如何培养HR专业人士、如何重新构建整个HR体系。

其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

推动一个职能专业的进步并不容易。最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中，我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。

老爷子不愧是全球人力资源领域大牛，层层递进地回应（回击）了“拆掉人力资源部”的观点。他认为单纯用结构调整不能解决根本问题，HR部门的结构应当与业务架构保持一致。并适时提出了HR三支柱模型在帮助大型组织解决这些问题上的巨大作用，以及60%的HR正在努力学习如何驱动组织的发展，不能一杆子打翻一船人。

实际上，这场关于“拆掉人力资源部”的对话，从目标和思路上是没有本质区别的，都是为了帮助HR塑造组织能力以赢得竞争，都是要变革HR职能以更好地实现这个目标。区别在于一个是商业管理的大牛（代表业务）、一个是人力资源管理的大牛（代表科班专业），显然，专业人做专业事。（毕竟细分领域不同）

人力资源三支柱模型就是戴维•尤里奇为解决“人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战”提出的，自1997年问世以来，已经经过了24年的发展。

无论是拉姆•查兰提出拆分人力资源部的2014年，还是时至今日，“HR如何创造价值（如何塑造组织能力以引领业务成功）、如何培养HR专业人士、如何重新构建整个HR体系”始终是人力资源领域最受关注（最受诟病）的核心问题，而HR三支柱在解决这些问题上做出了巨大努力和持续探索。那60%的HR很多已经走进了前20%，如今的60%的HR专业水平也相比多年前有了基础水准的提升。

为了更好地解决这些问题，我们可以做得更好。

篇尾，介绍一下HR三支柱模型的具体内容：

先看张图，

人力资源管理三支柱模型是戴维•尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心），SSC现在有些组织（主要是大厂）升级为SDC（共享交付中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略、服务于公司业务，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

可以看出，三支柱模型的提出就是为了更好地支撑业务、更好地为组织创造价值。

这也是尤里奇老爷子对解决“HR如何创造价值（如何塑造组织能力以引领业务成功）、如何培养HR专业人士、如何重新构建整个HR体系”这三个核心问题的回答。

为了做得更好，真正实现这些问题的解决，可能需要对HR三支柱模型有更深刻的理解和应用，并结合具体的业务场景因地制宜。

虽然我们在践行三支柱的道路上有很多不足，甚至走了很多弯路，1000个经历过的HR可能会有1000种不同的感受和看法，但不可讳言，我们也做出了很多努力和尝试，取得了很多进步和成绩。

未来，我们一定会做得更好。