爆点项目管理竟如此简单（九）

之九：成本管理

上篇我们介绍了在“项目进度管理”，项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

本篇我们重点了解“项目成本管理”，项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。成本管理主要包括四个过程：

1、规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

2、估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

3、制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

4、控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

成本管理输入输出及技术手段：

成本类型一般分为：

1、可变成本：随生产量、工作量、或时间而变的成本。

2、固定成本：不随生产量、工作量、或时间而变的成本。

3、直接成本：可以直接归属于项目的成本。如差旅费、工资、项目物料等。

4、间接成本：一般时管理费用或大项目分摊费。如税金、福利、保卫费等。

成本估算步骤：

1、识别并分析成本的构成科目。

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

3、分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各成本之间的比率关系。

成本预算步骤：

1、将项目总成本分摊到WBS各个工作包。

2、将各工作包再分配到其包含的各项活动。

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

成本控制包括：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响。

2、确保所有变更请求都得到及时处理。

3、当变更发生时，管理这些变更。

4、确保成本支出不超过批准的资金限额。

5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

6、对照资金支出，监督工作绩效。

7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

8、向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

9、设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。

挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。

根据项目中实际发生的上面三个数据，可计算实际绩效与基准之间的偏差和绩效：

1、进度偏差（SV）表示为挣值与计划价值差，SV = EV – PV。

2、成本偏差（CV）表示为挣值与实际成本之差，CV = EV – AC。

3、进度绩效指数（SPI）表示为挣值与计划价值之比，SPI=EV/PV。

4、成本绩效指数（CPI）表示为挣值与实际成本之比，CPI=EV/AC。

项目中三个项目数据可以用以下图表示：

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

本篇我们主要讲解“项目成本管理”。下篇我们重点了解"项目质量管理"。

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