卫哲谈效率-笔记
一、卫哲
1.嘉御基金合伙创始人兼董事长
2.前阿里巴巴集团执行副总裁、兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁
3.32岁成为百安居（中国区）首席执行官，是世界500强中最年轻的中国总部CEO。
马云曾这样评价卫哲
卫哲有着杰出的销售推广与零售管理经验，他把运营一家公司所需要的专业运营方法带入了阿里巴巴。
卫哲是目前很罕见的专业人才，他既有很棒的传统管理经验，同时又具备了互联网精神。
二、为什么要谈效率？
举例：阿里巴巴的人均效率指标
这里讲的是阿里巴巴早期的团队情况和定的人均效率指标
中国供应商团队
1.招人不限制
2.只要每增加一个人，收入指标多一百万，净利润是25万
淘宝创建时候的指标
1.人数再次不限制
2.但是，人均要完成一个亿的GMV（交易额）
无论一个公司多么快的发展，发展到什么规模，都要抓住公司的效率的提升。
举例：滴滴和美团
无论是百“团”大战，还是千“车”大战也好，为什么这两家公司能存活下来？
不是因为他们比同行拿到的钱多，融资快，而是因为他们每花一块钱，所带来的效率高。
举例：百安居
1.每年3个亿销售额
2.总共两百个人，人均GMV是150万，就很满意了。
对比百安居和淘宝，GMV的差异如此之大，效率差异可见一斑。那个时候，淘宝和天猫的每一个亿，大概能收到的是2%的利润，也就是人均200万，给公司带来100万的净利润。
互联网公司，人均至少要有10万美元的利润，否则不是互联网公司。
互联网公司发展得大而且快，最重要的是效率，效率背后最重要的指标是人均效率
三、效率包括哪些？
带“效”字的
1.有人的地方：人效（人均效率）
2.有地方的地方：平效（每平方米产出效率）
带“率”字的
1.顾客流失率
2.员工流失率
3.增长率等等不一一列出
同时带这两个字的，就是效率。
商业的本质，除了快速增长以外，要有效率。否则快速增长就是加速自杀。
一个成功的公司，不仅能把公司做多快，把公司做多大，而是在做快做大的同时，有没有把效率提升上来，有没有死死咬住效率。
互联网最重要的是效率。
四、个人效率提升
4.1、认识当今消费和公司团队的中坚人群
主要消费和公司的中坚力量，开始从85后，走向90后
这群人的特点
1.85后，真正的生活在互联网时代的人，中国温饱一代。
2.90后，尤其是95后，是最纯的移动互联网的一代，财富安全感很强，小康的一代人。
3.喜欢好玩、好用的东西，尤其是要好玩。
4.没有特别吃过大的苦，没有饿过肚子，容易放大痛苦。
5.内心安全感很弱。
举例：苹果
苹果公司发现：每天打电话超过两个小时的人，只有呼叫中心的人，所以苹果对手机的定位是“首先是好玩，其次是好用”。
举例：Facebook
去Facebook参观，扎克伯格的办公室是透明的玻璃，门外竖着一个牌子写着”请不要拍摄笼子中的动物。"
4.2、自我激励
自我激励是提高个人效率的核心。
举例：淘宝网的赛马会
自己想成为什么角色，自己报名，公司提供机会和资源，提前按照你的期望的岗位来要求你。
理由
你自己不想成功，我怎么帮你成功？
4.3、自我约束
个人效率提升的另外一个方面是靠自我的约束。
举例：阿里巴巴发孕妇防辐射服装
从开始的审批到不审批，但是开大会声明公司为什么这么做，说明清楚底线，以后主要靠员工自己自觉。最后发现，基本没人占这个便宜。
4.4、如何发挥个人效率？
大公司要变成小组织，才能激发个体的活力，发挥出个人的效率。类似于阿米巴模式。
举例：古代蒙古军打仗
1.蒙古人横扫欧亚大陆，但是：一本兵书都没有留下、二无名将。
2.蒙古最厉害的是：十夫长（相当于现在排长），百夫长（相当于现在连长）。
最小单位有活力，公司就有活力。
现在一些企业开始采用内部员工加盟的方式来经营，也是这个道理。
理想和梦想的区别：梦想是个人的，理想是群体的。
作为管理者，你要了解你团队每个人的梦想，然后去帮助他，这样就能调动个人效率。
总结
不要有上级的约束，要自我约束，才能提升个人效率。
道德底线需要你跟他提前说清楚。
五、组织效率的提升
5.1、4个在线
1.员工在线
2.产品在线
3.客户在线
4.管理在线
10年前，PC互联网是人机分离。 现在是85后，90后，以为移动互联网才可以谈在线。
4个在线。但是很多企业次序做错了。
今天互联网黏住客户的是个人。但是很多企业只是产品在线。
互联网时代：人是跟着人的。
举例：孩子王
1.员工在线：母婴顾问，每发展一个在线会员，就算她的终生会员，随时跟客户进行沟通。而且公司没有规定要送奶粉到客户家，但是员工下班后给送过去了。
2.产品在线：孩子王有7000多种产品在线可以浏览。【这一点很多企业能做到】
3.管理在线：店长可以看到所有店员的聊天记录，监督异常情况。同时，平台提供了常见问题的详细答案系统给母婴顾问，帮助她服务好客户。
客户因为是85后，现在都在线了，即客户在线。
5.2、组织效率下降的原因
你对团队没有基本的信任，你开始不相信员工了。
那怎么解决呢？
作为领导管理者，强势的一方率先迈出一步，只有你信任他，他才会相信你。
因为信任所以简单，因为简单所以高效。
举例：
秦朝历史中的商鞅变法：徙木立信。政府取信于民。
建立这样的互信的企业文化的作用
日子好的时候，带来更多的信任，在公司不行不好的时候，大家能一起扛过来。
5.3、总结：组织效率提升的道和术
道：你有没有在组织内建立信任。
术：基于互联网工具，实现4个在线。
六、资产效率提升
1.节流：防止产生新的闲置资源
2.开源：释放闲置资源
举例：百安居
2/8原则的问题：20%产品带来80%的销售。
但是其他的80%的产品，带来20%的销售。
这80%产品，降低了效率，增加了库存，占用了商业面积，降低了资金的效率。
淘宝做的极其长尾的产品。让库存效率提高到极致。天猫物流的流转达到50次~60次。
互联网1.0：C2C，防止产生闲置资源，物流效率的极大提升。
互联网2.0：C2B，按需定制。例如：尚品宅配，几乎0库存模式。
举例：网约车
人、车、时间、地点、支付，五位一体。这样就释放了闲置资源。
分享经济和共享经济
分享经济：是公众已有资源的分享，例如Airbnb和滴滴，释放了闲置资源。
共享经济：自己弄资源，然后再转出去。就是包下资源，拿来卖。如果是房子，我会问入住率。公寓和酒店主要是看入住率，要达到80%以上才能赚钱。没有入住的，就是闲置资产。【共享经济一定要追求利用率。】
ofo、摩拜单车的利用率高低决定了其成败。
总结
资产效率的提升就是防止产生新闲置资源，同时处理掉已有的闲置资源。打好开源节流组合拳。
七、战略效率提升
阿里CEO张勇
战略一定是打出来的。
战略的核心：
取舍、排序、资源分配（人、钱）。
7.1、三级规模效应理论
规模不等于效益，三级规模效应理论
1.三平方公里
2.同城
3.全国/全球
3公里效应
规模不一定带来效应，每一个三平方公里一定要赚钱。
o2o模式是三平方公里效应，买家和卖家都关心这三平方公里。
对卖家来说，o2o每天多带来多少个订单。对买家来说，三公里周边有多少店。
如果看全国范围量再大，也是没有用的。
同城效应
比三公里模式稍微好点。
比如58同城，提供服务：租房、找工作、搬家等。
无法跨城。因为无法做到协同效应和规模效应，所以每个城市必须要赚钱。否则就是失败的。
沃尔玛的全球供应链在中国没有用，其实就是这个道理。因为产生不了协同效应和规模效应。
全国/全球
电子商务，只要是物流能到的地方，都可以产生到达，是最好的模式。
很多创业者是这样描述自己的项目
A轮一个城市。
B轮拿下北上广深。
C轮拿下二线15个城市。
但是，并不是所有的商业模式能全国铺开。
因为铺开了，效率就下来了，只有构建起一定的密度，才能产生效率，才能降低成本、物流，才有可能有好的口碑，进而降低获客成本。
做好一个城市，做好5000万，1000万人的服务，就可以了。
在中国，人口、面积，做好一个地方的密度就很重要。
战略上，往往谈的只是增长，但是如何把增长和效率的关系理清楚，其实是最重要的。
7.2、马云和柳传志的9字论
a、定战略
b、搭班子
c、带队伍。
马云顺序：a、定战略，b、搭班子，c、带队伍
柳传志顺序：b、搭班子，c、带队伍，a、定战略
到底谁对？
马云说，都对，不同阶段策略不同。
创业用柳传志的顺序。看饭吃菜，看菜吃饭。所以是先"搭班子”再”定战略"。有什么人干什么活。
到一定规模后：你就可以先”定战略”，再”搭班子"。在企业的不同阶段，不同的打法。
7.3、“一国两制”，复盘
战略是这么来的？
是通过一个试点项目，升级到公司层面和集团层面。
改革开放，在深圳采取中外合资，土地出租。你有没有在公司有”特区”。
好的战略是试出来的，你有没有给特殊的制度?
好战略，不是会议室内讨论出来的。
企业内，建立小试错体系，然后基于复盘进行迭代完善，最终试验成功。成功后，升级到全公司。
复盘是联想最重要的管理和战略方法。
战略效率：建立“一国两制”在风险可控的情况下，试一试，同时要进行阶段性复盘。
八、创新效率的提升
公司越大，创新效率越低。
一定规模的公司， 要创新，采用还原创业环境，模拟创投，采用VC的方法来内部创新。
阿里的两个凡是总结
凡是每次还原为创业公司的创新，成功率就很高。
凡是大公司做派的，提供各种资源的，都很容易失败。
举例：阿里软件的失败
愿景：一天一块钱，用上世界级的软件。
结果：投资两亿人民币，做了两年，无疾而终
复盘： 1.领军的人，不是自告奋勇，而是任命的。创新创业必须自己觉得靠谱才有动力去做好。2.钱给得太多了，钱多，人就变傻了。钱少，人就会很聪明，因为要想办法，钱少也要有好产品。
吸取了阿里软件的经验后。看看阿里妈妈的案例。
举例：阿里妈妈的成功
70%的淘宝收入跟这个有关，是一个广告系统。
初期准备花4亿美金买，但是没钱，融到17亿美金后，别人开价15亿美金，马云只好决定自己做。
但是
1.马云只给200万做。
2.允许员工参与投资，但是要从集团把你所有的股权、期权、职位都给断掉。
3.做好了，公司会用投资的方法，采用换股的方式来弄回阿里巴巴集团去。
4.200万什么都包括在里面了，例如办公、法务、工资。
怎么应对的呢？
办公：免费借用马云湖畔花园区马云创建阿里巴巴的房子。
工资：几个高管都不拿工资了，人工成本省下来了。
5000台服务器打通业务：找到2700多台公司折旧服务器。程序员通过架构设计，利用2700台能起到5000台的作用。
需要外部流量：外面流量已经被百度联盟等圈进去了。百度联盟分成比例：百度拿6，网站拿4。阿里妈妈策略，只拿5%，网站自身拿95%。这样很多网站就偷偷挂上了阿里妈妈的广告投放，对百度联盟产生了颠覆。
阿里妈妈成功后，几个团队的人，都成了千万美金的富翁。
马云最讨厌孵化。谁说工程师不应该搞工商、税务。你要外包了，他们就不是野生动物了。你不要把他们弄成圈养动物。
阿里妈妈这样的项目，200万一个，可以搞两百次尝试。如果是两个亿，搞一次就不敢随便乱来了。
九、五个效率总结
一、个人效率：
是组织效率的前提，重在自我激励。
二、组织效率：
4个在线，因为信任所以简单。
三、资产效率：
a、如何防止产生新闲置；
b、如何释放闲置资源
四、战略效率：
规模和效应，三级规模效应理论，不是所有业务都需要全国，重点是密度。
五、创新效率提升
打造创业的环境条件进行创新。
十、提问环节
1.什么好的工具，帮助企业提升效率？
找到超过你企业这个阶段规模的CFO。要找热爱业务的财务。公司最大的风险：是没有收入，没有营业额。没有销售，就是最大的风险。CFO要超前配置，提升效率。没有比这个更好的工具。
2.国企基金效率，这样的情况，面对90后，如何激励他们的个人效率呢？
国企基金要提出有理想的愿景，总有人不是冲着待遇来的，有意思的人会过来的。
3.怎么做好母婴顾问？
孩子王：不是因为规模，而是效率比较高，平效率搞。母婴顾问不离开，是因为别人无法替代的平台提供的价值。即使挖走了母婴顾问，就丢失了平台。
三个在线能不能做好？
三个在线都做好，进入壁垒就建立起来了，所以孩子王建立起来了护城河。
4.您多次的职业转型？先降后升。如果平衡上下级，如何处理关系。
a、坚信：换行不换岗，换岗不换行。
每次两个【都不换】意味着新的老板在你的所长，但是你没机会补你的短板。老板用你的长板。
两个都换，损失比较大。这样的话，有所放弃，有所继承，对新的老板来说，要用你，是有挑战的。
只换一个，这样的话是带薪学习，所以减薪换行很划算。
b、贵人是锦上添花。小人成就了我：发自内心感谢，是他们成就了我。
c、上下级：
服务的心态，服务CEO，服务处长、科长。让他们的工作变得容易。
如何处理好关系：成就他人的心，服务他人的心。最后有最大成就的一定是你自己。
5.雇佣员工的技能，却去培训员工的性格，即工作态度？
a、性格培训不出来的。
b、只培训技能，不培训非技能的，也不行。
c、性格没有对错。一个性格就有一个性格对应适合的职业。
d、选对性格的人做对应能力的事情。
e、不同意不培训性格的。对离开校园父母的小孩培训，是很重要的。
f、每个人带着梦想到公司，挺好的。
g、你可以带着不同的梦想来，但是团队在一起，要有基本的底线。你得告诉员工，底线是什么?
h、新员工的第一堂课，就得创始人，就得老大去讲。这些一定是能力以外的。
6.到底年轻人，在知识海洋里面，如何才能像卫哲老师这样上升到一个新的台阶？
【职业经理人】六字分析
职业：先有一技之长，会计是会计，销售是销售，这是立命之本。
经理：经营和管理，你自己有一技之长，你能不能带一只小团队，你有没有带团队的能力。
人：自我提高，修身，做人做事。其他人，社会的人，其他人，人脉要有，跟人和社会打交道。
7.3公里效应很好，特别是社区o2o，怎么看这块？社群o2o创业尝试如何？
两个标准：
- 凡是不能让消费者体验成倍提升的，不是好的o2o；
- 凡是不能对行业和企业效率成本提升的，不是好o2o。
顺序不能错。
检查核心：用户体验成倍提高，行业和企业效率有没有提高。
最难做的是：2，2就是员工在线，2是关键，拉动客户，找不到2的话，硬拉是不行的。
8.车库灯箱团队，如何管理？
粗放管理到精细化管理。
先学会分类，当你困惑的时候，经常两个答案都是对的。
客户、市场、员工都要分类。
你分类以后，你的解决方案才能有效。
员工2、7、1，跟通用学的。
7，2，1客户管理。
如何做到自驱动力：把作战单位化小，把任务化小。好衡量、好实现，能够得着。
范围缩小，自我驱动力就能产生。
9.年轻从业员如何选择公司？想找初创的小企业。很多跑路了。怎么找靠谱的初创的公司？
a、把自己投到一家公司，要慎重。把人生投入进去了。投命进去了。
b、初创公司，不同阶段是不一样的。
早期：非常小，看赛车手，人靠谱不靠谱。就是老板。怎么判断行业，判断趋势，初期阿里巴巴，很多人就认马云这个人，其实并不了解业务。做早期投资的，就认赛车手。
c、中等规模的公司B、C轮：业务模式很重要，车型很重要。
更大的公司：对行业进行判断，看赛道。PE看赛道，赛道非常重要。企业要上亿。
总结：三个不同的阶段，依次是初期看赛车手、中期看赛车、后期看赛道。
