领导力修炼之：走动式管理

密切联系群中的另一个主要的方法，叫做走动式管理。什么叫走动式管理？就是不要坐在办公室里管理，走到第一线去，都跟一线的员工交流。

走动式管理发源于这样一家公司：惠普公司。走动式管理这个方法肯定是一直都有，但是它作为一个概念被明确被定义，作为一个制度被规定是在惠普公司，惠普公司两位创始人，一个叫帕卡德，一个叫休利特。

惠普公司的名字就是用这两个人的名字来命名的，惠普公司以前叫做休利特帕卡德公司，后来觉得这个名字比较长，就用了两个人名字的第一个字母，一个是h一个是p，我们看到的这个人就是惠普公司HP中的p叫做帕卡德，他说在惠普我们使用一种技巧帮助主管去认识他们的员工以及了解员工所做的工作，同时也借此让主管与员工多接触，从而对员工产生影响，我们管它叫走动式管理。

管理方法是帕卡德提倡的，帕卡德大学毕业之后先去通用电器当了一年工程师，在这一年当中它有一个工作是负责一批真空管的生产，这批真空管在生产过程当中老出质量问题，后来帕卡德找到了原因，就是工程师坐在办公室里写的生产指令送到生产线上，生产线上的工人看不明白，所以老出质量问题。

他说我走到生产线上是给工人讲了一遍，应该怎么操作，问题解决了，所以说后来他创办惠普公司之后，他提倡走动式管理，经理人不要只是坐在办公室里管理，要走到一线去，多跟一线的员工交流，休利特帕卡德两个人在惠普实行了一整套的先进的管理方法，这一整套的方法被称为惠普之道，包括走动式管理，还包括其他的一些重要的内容，比如说叫开放式办公，开放式办公指的不是说大家都坐在一个开放的空间里办公，指的是说鼓励员工提出不同的意见和看法，如果上级做了一个决策，你不同意你可以提出来，你提出来之后上级不听你的决策，你又觉得你的不同意见很重要，你可以去找上级的上级提出来，公司鼓励你这么做，保证不会对你穿小鞋。他们为了鼓励这么做，在办公空间上确实有安排。

休利特和帕卡德两位创始人在公司先后担任过CEO，他们在公司没有自己的专门的办公室的，他们跟大家一样坐在一个开放的办公柜里办公，他们就是要给大家看，说我们就在这里办公，你如果想要找我们反映问题都很方便，你就直接走到我们的办公位前来就可以找到我们，来向我们反映问题，他要鼓励我刚才说的开放式办公的这种文化。

惠普公司从二零零几年开始有了衰败的迹象，一直到现在惠普公司还没有缓过气来，惠普公司成立于1938年，从1938年开始到21世纪初，惠普公司一直是全美国乃至全球最优秀企业的代表，但是惠普公司现在很难说是全球最优秀企业的代表了，原因是什么？

我想原因很复杂，我在这里很难一一的分析，但是我可以给大家讲一些有意思的事情，比如说惠普公司二零零几年开始第一次从外界聘请了一个CEO，这是违背惠普之道的，惠普之道的很重要的一个内容就是内部培养人才，以前的CEO都是内部提拔的，但是到了二零零几年的时候，惠普公司觉得我们内部的人才不行了，我们要从外部找一个空降CEO，干了几年觉得不理想又换一个，干了两三年又有问题又换一个，到了2011年，惠普公司觉得以前的CEO又不行了，又新换一个CEO，这个CEO是硅谷的一个著名的女性CEO，叫梅格惠特曼，她曾经担任过易贝公司的CEO，易贝是一个著名的网上拍卖公司，她把易贝从很小带到了很大是一个很知名的CEO，梅格惠特曼来到惠普，上任第一天她开车来到惠普，她惊讶的发现她开着的车被引领到了一个高管专用停车场，这个停车场被栅栏围了起来，上面还有铁丝网，高管专用，别人不能用。

梅格菲特曼为什么会惊讶呢？因为惠普之道很著名，梅格惠特曼也很熟悉惠普之道，而这样的做法是完全违背了惠普之道的。我刚才讲到公司两位创始人先后担任CEO，他们在公司没有自己的专门的办公室，他们也没有自己的专用停车位，他们跟员工一样自己找车位停，如果你到的比较晚，可能就要停到离公司比较远的地方去。

而今天的惠普既然有了高管专用停车场，这就说明什么？说明今天惠普的高管离员工已经很远了，离群众已经很远了，一个公司的高管离群众已经很远了，就说明什么？就说明他们离客户很远离市场很远了，这个公司迟早是要衰败的。

梅格惠特曼发现不仅仅有高管专用停车场，还有高管专用办公室了，还有高管专用餐厅了。梅格惠特曼上任之后取消了高管专用停车场，取消了高管专用餐厅，取消了高管专用办公室，都搬去跟员工坐到一起去。她在恢复惠普之道。

惠普的这个故事也告诉我们很多优秀的企业，伟大的企业最后不优秀不伟大了，不是因为他们没变，而是因为他们变了，他们把以前优秀的传统给抛弃了。

硅谷另外一家著名的企业英特尔公司，它历史上有一个著名的CEO叫格鲁夫，格鲁夫说在英特尔我们也推动走动式管理，这个方法很重要，很多企业把它忽略了，格鲁夫它的做法特别有意思，他怎么推动走动式管理呢？

他让公司的副总裁轮流担任公司大楼卫生的评委，检查卫生，他说我真实的目的不是让他们去检查卫生，我真实的目的是让他们去公司大楼的各个角落去转一圈，你在转这一圈的过程当中，就有可能碰上你们平时不太碰上的那些一线员工，就有可能跟他们进行交流，就有可能了解到公司内部更真实的情况。

大家要注意了，我刚才说的都是有可能对不对？还有一种可能就是这些高管真的就是检查卫生去了，没有碰见什么员工或者碰上了这些员工聊了一聊天气，打了一声招呼，有没有起到密切联系群众的作用，没有起到密切联系群众最关键最实质的作用。

所以说光走动还不行，还要怎么样呢？除了走动还要做什么？韦尔奇说如果你是一个领导，你分内的工作就成了提出各种问题。这句话有前半句是说，如果你是一个员工，你分内的工作就是回答各种问题。韦尔奇用回答问题和提出问题作为员工和领导的区别，我觉得还没有抓住关键，我觉得关键不在于你是员工还是领导。

我想换一种说法，管理的关键是回答问题，领导的关键是提出问题，管理是解决技术性问题，技术性问题是有答案的，它的关键在于回答问题，领导是解决变革性难题，变革性难题不一定有答案，而且其实有了答案问题也没有解决，所以说重要的不是回答问题，而是提出问题。

你们既是管理者又是领导者，你们既要回答问题，又要提出问题，哪一个能力对你们来说更难提出问题，因为你们是从回答问题成长起来的，回答问题是你们的习惯，你们也有一些经验，但是提问这个事你们干得很少，你们也不知道该怎么干，除了走动还要干什么，还要提问，提问也是密切联系群众的重要的方法，提什么问题我们要掌握4个标准：

第一个，思想上有启发，你要提那些思想上有启发的问题。

第二个，情感上有激励，你要提那些情感上有激励的问题，有些领导可能会说你怎么这么笨，这个问题都解决不了，这是情感上没有激励的问题，这是在情感上有激励这个标准上得负分的问题。

第三个，关系上有促进，你要提一个在关系上有促进的问题，比如说有的时候你关心一下他的生活，这也是在关系上有促进的问题。

第四个，在行动上有推动的问题，你要提在行动上有推动的问题，很难有领导力问题，能够同时在这4个标准上都得高分，但是好的问题你至少要在一个标准上得高分对吧？而且尽量避免在别的标准上得负分。

但是我似乎找到1个问题，这个问题在这4个标准上都可以得高分，而且适用的范围还挺广泛的，我把它称为领导力当中最重要的问题，至少是最重要的问题之一。

这个问题我也把它作为领导力修炼的第三句口诀叫做“你觉得”。下属来向你请示，你问他“你觉得”。

我们之前讲领导力的第二句口诀叫做“我不知道”，但是你不能只是说“我不知道”对不对？那说完“我不知道”你接着说“你觉得”。“你觉得”为什么是一个好问题？第一，思想上有启发，你的下属来向你请示，他可能事先没有想过，你问他“你觉得”你去启发他去想这个问题。第二个他在情感上有激励，你的下属本来没有想过，因为他觉得自己想不出来，但是你问他“你觉得”你启发他就想出来了，他对自己的感觉就更好了。而且是因为你启发他想出来的，他对你的感觉也更好了，在关系上也有促进了，而且不管他想没想出来，你问这个问题本身就已经在关系上有促进了。

因为你问这个问题是表明你真诚的想知道他的想法，我尊重你的意见，我重视你的意见，我想听你的意见，而且你问他你觉得在行动上会有推动，为什么在行动上会有推动？这其实就是我们之前讲过的宜家效应，即使你有答案了，你也不告诉他，你问他你觉得你让他自己说出来，他会更愿意去行动，因为他认为这是我自己想出来的答案，这是我的答案，我会更喜欢他。

这个问题作为领导力的第三句口诀，我们要跟密切联系群众来配套，密切联系群众，我们说要起到两个目的，一个是建立关系，另一个是了解信息。你觉得有没有在建立关系？有。你觉得有没有在了解信息？有。你觉得它的应用范围很广泛对吧？凡是下属来向你请示你都可以问“你觉得”，不是说100%，但是百分之七八十的时候你都可以这样问的。

我有一个MBA学生，他有一次来向我反馈，说老师我学了“你觉得”我用了之后效果不好，我说怎么不好了？他说上级来跟我布置工作，我都问他“你觉得”。我说这效果当然不好，我们明确讲过，这是下属来向你请示，你问他“你觉得”。但是对于上级不是不可以说“你觉得”，而是你要换一种说法，你不要去问他“你觉得”，你是带着一个解决方案去，你是说我现在面对这样一个问题，我打算这样解决，“你觉得”我这个解决方案怎么样行不行？

这种问法不仅仅可以问上级，也可以去问下属对不对？但是你带着解决方案去问下属就会有一个问题，就是我们之前说到过的，你如果先说你的解决方案，下属就不愿意说跟你不一样的解决方案了，所以说你可以带着问题去问下属，方案可以先不说，你觉得是最重要的领导力问题。

好了，现在你学到了“你觉得”，下次下属来问你向你请示一个问题，你反问他“你觉得”，下属可能说了，我就是想不出来才问你的，你怎么办？“你觉得”其实不是一个问题，是一种思维方式，是一种沟通的态度。

我再教大家一个更具体的“你觉得”的问法，我把它称为加长版的，“你觉得”下属来向你请示，说我们部门可不可以增加两个人？你问他“你觉得”他说我就是想不出来，我就是拿不准，你再接着问，你说你增加两个人目标是什么？是想达到什么样的目标？他告诉你目标是什么？你说现状是什么？你现在实现了多少呢？你问现状的时候跟目标之间要有一个差距，对不对？

所以说问现状的时候包括了问差距，而差距就包括着离目标还有多大的障碍，有哪些障碍，所以说你还要问障碍是什么？然后你再问要克服这些障碍，我们都有哪些方法？你刚才说要招两个人只是一种方法，对不对？还有什么别的方法呢？在方法这个地方可能要问很多问题，最后你再问我们讨论出来这些方法了，你更愿意采取哪一个？你为什么更愿意采取那一个，而不是这一个呢？你决定要采取这一个，你觉得采取这个方法什么时候能够见效？

你下一次可以什么时候来跟我汇报一下，这一整套的谈话过程叫做GROW，就是目标、现状、方法、意愿这4个英文单词的首字母加在一起，GROW的英文意思叫成长。这个名字也很好，你这样跟下属谈话下属才会成长，你这样跟下属谈话，你自己也会成长。

这个人叫小马里奥特，马里奥特是他的姓，为什么把它叫小马里奥特？因为他父亲也叫马里奥特，他父亲比他更著名，马里奥特其实也是万豪国际酒店的英文名称，就叫马里奥特，跟他们家的名字一样，为什么？因为这就是他们家办的，他父亲是创始人，第一任CEO，他是第二任CEO。

小马里奥特说领导力当中最重要的4个字是what do you think？我们翻译成中文就是“你觉得”。我们讲的领导力的这些口诀其实是不分东西方的，为什么？因为被尊重，这个人性是不分东西方的，“你觉得”在中国问在美国问都可以起到很好的效果，“你觉得”，这是最重要的领导力问题。