闪电扩张

闪电式扩张是一种高风险、高收益的公司战略，什么样的公司才能使用这种战略？

闪电式扩张跟军事上的闪电战有相似之处，最关键的就是“兵贵神速”。也就是说，只追求速度，能多快就多快，打对手一个措手不及。

一般情况下，扩张需要考虑效率和确定性。咱们有句俗话，好钢要用在刀刃上，说的就是每一分钱都得精打细算。或者要稳扎稳打，步步为营，有十足把握的时候再出手，要的就是确定性。但是闪电式扩张跟这些战略都不一样，闪电式扩张非常极端，既不要效率，也不要确定性，就是要速度。

你看，这种扩张方式最大的特点，就是高风险。万一你拿着巨额投资，钱烧完了也并没有达到扩张的效果，这对你自己的职业生涯、对整个公司以及背后的所有投资者来说，都是一次惨烈的失败。作者给这种失败也起了个名字，叫“闪电式坠落”。不过，一旦成功，就能获得垄断地位，得先机者得天下，这就是高风险带来的高收益。

“得先机者得天下”是闪电式扩张的另一大特点。以最快速度抢占先机，几乎是每家想发展壮大的公司都梦寐以求的。不只是初创公司，就连很多大公司，为了应对变化，也必须用闪电式扩张，去应对其他的竞争者。举个我们身边的例子，腾讯公司有了几亿QQ用户之后，还是开发了微信。其实微信并不是市面上最早的即时通讯App，但是微信采用了一系列闪电式扩张的打法。比如微信的第一个版本推出后，哪怕还有很多瑕疵，用户体验也不是很好，腾讯还是投入了相当多的资源，助推微信的成长速度，是微信率先推出了语音消息、摇一摇、红包等新鲜功能。正是因为推广速度快，微信在手机端的即时通讯上，即便稍慢半步，还是抢占了最大的市场份额，成了国民级应用。

不过，高风险、高收益的扩张战略，并不适合所有公司。作为公司创始人，你得明白，你的公司适合不适合闪电式扩张。如果你只是想在一个小市场里，做出经典产品，而不追求规模，那么你就不需要闪电式扩张。举例来说，在餐饮领域，也不是所有公司都想变成麦当劳、肯德基那种全球连锁。有一些高端奢侈餐饮，可能只有一家门店，一天只做一桌，只招待几个客人，但它提供的服务和相应的生活格调，是世界上最好的。这种小而精的公司，就不必盲目追求扩张，也一样可以很成功。

想明白这一点之后，如果你决定了，你的公司适合闪电式扩张，那么还要确定，什么时候开始实行这一战略。

闪电式扩张有一个前提条件，那就是出现了一个巨大的新的市场。在这个市场里，还没有占据垄断地位的大公司。一般来说，科技变革会创造出这样一个市场，也就是我们通常说的“蓝海”。比如，YouTube的创始人就曾说，YouTube诞生于2005年，恰逢其时。因为在2006年前后，互联网基础设施终于发展起来，在线视频能流畅播放了。同时，智能手机的普及，也让普通人可以自己拍摄和上传视频了。这就是最好的时机。

另外，经济社会发展，导致人口特征发生变化，也会带来蓝海市场。比如，1999年，中国的电子商务还是一片处女地。但是马云发现，一个庞大的中产阶级群体在中国出现了。他预测，到2030年，这个群体会壮大到中国人口的73%，是美国人口的三倍。所以他创办了阿里巴巴，并且这一前途无量的市场，让阿里巴巴2000年拿到了2000万美元投资，开始发展壮大。

正确预估市场规模是最重要的。如果低估了市场规模，你就没办法开始闪电式扩张；如果高估了市场规模，你的扩张肯定会失败。那么，怎么知道需要多大的市场呢？你可以先掂量一下自己拿到的风险投资。投资者会要求至少3倍回报，不可能再低了。你再根据这个最低值，去计算需要的市场规模。

除了客观条件，还有一个主观条件，就是不断地学习和理解这些变化，发展自己的优势，开辟新市场。比如，奈飞公司一开始并不是做在线影视的。1997年的时候，网络条件还不足以支持在线播放，奈飞就老老实实地做DVD的订阅和邮寄服务，跟做DVD租赁的商店竞争。在这个过程中，奈飞学会了根据用户过往记录来推荐电影。后来，电影和电视的制作者不高兴了，觉得你奈飞拿我的内容轻松赚了大钱，于是大大提高了版权费。奈飞又开始主打原创内容，自己成立工作室，制作网剧，直接跟好莱坞竞争。在此之前，奈飞就尝到了根据用户记录推荐电影带来的好处，现在它又利用用户评论，来预测哪些内容会大受欢迎，有针对性地制作内容。目前已有好莱坞的制作人被奈飞吸引，不惜跳槽过来，证明这一做法成功了。

说完闪电式扩张适合的前提条件，霍夫曼专门强调，这是一种极端战略，不可能作为公司日常运行的原则。因为扩张速度这么快，钱总是会烧完的，所以要想好，什么时候结束闪电式扩张。

这里有四个指示数据，当这些数据出现，就说明到了结束的时候。第一个指示数据是，增长率的衰退。第二个是，单位经济效益的降低。第三个是，每位员工的生产效率下降。最后一个是，管理费用的上升。如果出现了这些变化，意味着你触到了扩张的天花板。对应到现实里，这很可能因为你所在的市场已经没有潜力可挖了。

这方面的一个反面教材是Groupon，高朋网，相当于美国的美团网。霍夫曼在书里说，高朋网保持了一个记录，就是扩张速度最快。高朋从2010年初开始发展，在16个月内把业务拓展到了45个国家，员工从300人增长到5000多。2011年11月就IPO融资7亿美元，市值177亿美元。但这并没有什么用。因为它给消费者提供的廉价团购，并没有转化成再次购买的行为。虽然它有1.4亿的邮件订阅用户，但回头客只有1600万。这就是单位经济效益低下的表现。

什么是单位经济效益呢？这是一个财务概念。经济效益很好理解，就是赚的钱嘛。那么单位是什么呢？就是在商业模式中，你能赚到钱的最小单位，像一个产品或者一小时服务。比如服装店里卖出去的一件衣服，美甲师的一小时美甲服务。这个单位也不是唯一的，主要是便于财务计算，怎么方便怎么来。对于高朋网来说，就是一名用户在团购商家的消费。大家都团购一些非常便宜的东西，只要价钱稍微提高，就不会再买，这就导致单位经济效益特别低。结果呢，在2011年9月底，高朋网手里现金只有2.4亿美元，却欠着商家4.7亿，还钱压力很大。如果它当初早点停止闪电式扩张，减少对商家的折扣要求，日子还是过得下去的。2018年9月，高朋的股价是从IPO时的28美元，跌到3.92美元，市值缩水了85%以上。

还有一个例子是推特。在2015年，用户数量没有增长的情况下，推特还是多雇了好几百个员工，这就是危险的信号。虽然营收看上去的确还在增长，但实际上2015年后，广告市场已经饱和，再也没多少增长的空间了，增长率开始衰退了。推特2015年后开始裁员，也许就是为了应对闪电式扩张留下的问题。

你看，企业要是想采用闪电式扩张战略，首先得确定自己适合这个战略，然后要考察自己是否具备一些基本条件，比如目前的市场规模，将来的市场潜力，还有自己抓住时机的能力。最后，不要盲目扩张，该停下的时候就要停下。

第二部分

我们再来看看第二个重点内容：想要在闪电扩张时少走弯路，什么样的商业模式可以借鉴？

刚才说到，闪电式扩张的前提是市场，而科技变革会创造出新的市场。新的市场并不意味着新的商业模式。市场是客观存在的，但商业模式是需要不断探索和试验的。有的公司只是利用了技术创新，其实在商业上没有成就。就比如维基百科、还有让观众给电影打分的IMDB。这些网站有很大的影响力，然而至今都不赚钱。商业模式创新最重要的，是把创新转化为实实在在的收益。

这本书把已经被证明有效的商业模式总结成了七种，我们熟悉的大公司或多或少实现了其中的几种，我给你简单介绍一下。第一，数字产品比传统产品好。比如亚马逊网上书城就比实体书店好。第二，做个大平台，收别人的税。就像微软的操作系统，苹果的应用商店。第三，适当的免费策略，先免费，培养了用户之后再收费。第四，做中间商，给买卖双方搭建桥梁，比如淘宝、Airbnb。第五，订阅制，这在媒体产品上很常见，现在连单机游戏都开始这么做了，玩家先付费订阅，就可以享受接下来的所有游戏更新。第六，卖虚拟产品，最典型的是游戏道具收费。第七，做动态内容，比如Facebook在用户页面根据算法来展示内容。

这七种模式看起来挺复杂的，但是实际上，不管什么样的商业模式，它们的盈利都来自三个关键的增长点。采用闪电式扩张战略，也需要考虑这三个增长点。

先说说这三个增长点。

第一个增长点来自分销模式。也就是说，建立销售渠道。这里有两种方法可以借鉴。首先是利用现存的关系网络，也就是上下游商家之间的关系链条所组成的网络。就比如支付工具贝宝和电商平台易贝。霍夫曼创办贝宝的时候，易贝已经是电子商务巨头了，2000年就有了1000万注册用户。易贝当时有自己的支付工具，但是不好用，卖家更愿意用贝宝。最后贝宝战胜了易贝自己的工具，利用易贝的用户关系链，迅速发展起来。其次是病毒营销。这是操作起来最简单、成本最低的营销手段了，也就是靠口口相传和互相推荐来增加用户，让产品的口碑就像病毒那样极快地在人群中传播开来。这里的关键是要进入社交圈子，因为圈子里的人有共同点，消费习惯和水平都差不多，所以在朋友圈里推荐产品，效率比一般广告要高。正因为社交圈子的重要性，像领英在扩张时，就会使用“导入联系人”的方法，这个方法现在几乎所有社交媒体都在用。

第二个增长点来自高毛利率。毛利就是销售收入减去产品成本。前面我们说到，数字产品比传统产品好，好在哪里呢？好就好在这个高毛利率。因为要复制一个数字产品，比如软件、电子书、电子唱片、游戏等，几乎零成本，但每一个产品赚的钱一样多，这样毛利率就非常高。基本上这里我们提到的所有公司，毛利率都超过了60%，有的甚至能到80%。不过，亚马逊是个例外，毛利率只有35%，但它还是超过毛利率27%的通用电气，通用电气在传统行业中已经算是高毛利率的代表了。不过，在闪电式扩张中，高毛利率并不是最值得追求的，俗话说“薄利多销”，为了抢占更大的市场规模，可以先牺牲掉毛利率。

第三个增长点来自网络效应。什么是网络效应呢？简单来说，让自己的产品推广像蜘蛛结网一样，把单个用户串联起来形成规模，这样用户越多，增长就越快，产品就越有价值。很多公司前期疯狂烧钱，就是不顾一切地扩大用户量。网络效应的关键，就在于得到一个撬动地球的支点。比如Facebook的第一个用户就是它的支点。它可以通过这个用户，去接触到其他的用户。先在一个小圈子里满足用户需求，给用户创造价值。当你的大部分朋友都在Facebook上的时候，你也就变成它的用户了。另外，确立行业标准也有利可图。比如，微软先推Windows系统，Windows系统赢得了绝大多数的电脑用户后，又在系统里自带Office办公软件，里面的Word又只能处理doc的文件格式，这样就把Windows系统的用户都转化成了doc文件格式的义务推广员。其他原本不用Word的人也没办法，只好一起用。这样一步一步地把自己所有产品都变成行业标准，其他竞争者就没有活路了。

我们来总结一下这一部分，闪电式扩张能借鉴的商业模式有很多，不过这些成功商业模式有三个共同点，那就是建立渠道，提高毛利率，以及善于利用网络效应。

第三部分

最后，我们来看看第三个重点内容：在公司的业务和规模急剧扩大的时候，管理者应该怎么改变管理方式？

这本书根据公司规模的大小，把管理方式的转变分为四个阶段。第一个阶段是创业初期，团队就像一个家族部落，人数可能都不到10个，最多40个；第二个阶段是村庄，几百上千人。第三个阶段是城市，第四个阶段是国家。在城市和国家阶段，员工规模就接近甚至超过万人了。相应的，闪电式扩张就是，创始人从酋长或村长，转变为市长或国王的过程。创始人和公司领袖人物，就需要掌握更多的管理技巧。书里列举了管理上需要注意的各种事项，我们来分享其中最重要的四点。

第一要注意的是，从管理者到执行官的转变。执行官，就是我们通常所说的首席执行官CEO，首席财务执行官CFO之类的高管。有人会觉得管理者和执行官差不多，都是在做管理的事。并不是这样。管理者关心的是日常工作，制定计划，然后保证执行成功，就可以了。但执行官是管理者的管理者。在部落阶段，很多创始人扮演了管理者的角色，因为这时候业务不算多，管理者可以直接负责一两个部门。但是随着规模扩大，到了村庄阶段，就必须设立执行官了。大家都知道，员工向管理层报告，管理层向执行官报告。然而，管理者可以从普通员工中直接提拔，执行官却没法从管理层直接提拔，因为管理者只需要熟悉自己那部分业务就行，而执行官要听取几乎所有部门的汇报。从管理者到执行官的转变很艰难。有人会说，直接招聘一个不就行了吗？但招聘到合适的人选也不简单。如果你的小公司准备闪电式扩张，从一家百年老店招个执行官来，对团队也没什么帮助。因此，最好的办法是招一个独立打过闪电战的执行官。不过这样的人才太稀有，退而求其次的办法是，招一个跟执行官一起打过闪电战的高管。这个高管，至少耳濡目染，也是有一定经验的。Facebook的CEO桑德伯格（Sheryl Sandberg）就是扎克伯格2008年招进来的。桑德伯格2001-2008年为谷歌工作，正好就是谷歌从十几个人扩张到四千人的时期，她正好具备闪电式扩张的经验。果然，招来桑德伯格，被证明是非常正确的。她帮助Facebook完成了从村庄到国家的扩张历程。

第二点是信息沟通方式的转变，从对话转变成广播。在部落和村庄阶段，管理层级很少，员工和管理者之间可以一对一对话，信息传递又快又直接。但到了城市和国家阶段，这样肯定是行不通的，而开全公司大会的代价也太高了。虽然在技术层面上，可以使用电话视频会议，但是这种做法的效率并不高。你在会上传达完一个命令，大家就会说“哦”，然后开始玩自己的手机。最好的做法是让员工有参与感。书中介绍说，很多跨国项目会使用同一款团队协作软件，参与同一个项目的人，无论在全世界的哪个地区，都能共享一个平台。而且信息传达简洁明确，这不仅能提高团队工作的沟通效率，还能让员工专注地投入到自己的任务中去。除此之外，作为创始人，还要跟员工有直接的接触机会，保证自己的心意可以到达最前线的员工，让每一个员工都能感觉被需要，维持他们的归属感。比如Airbnb创始人切斯基就会在每周日晚上给每个员工发一封长邮件。奈飞公司的创始人哈斯廷斯（Reed Hastings）自己都没有办公室，就在大楼办公区走来走去，保持和员工面对面的交流。

第三点转变，是从灵感到数据。这是什么意思呢？在部落和村庄阶段，公司业务规模比较小，可能会稍微做点市场分析之类的，但其实市场也没多大，客户也没几个，分析不出个所以然来。这个时候干脆就别分析了，听从自己的直觉吧。有时候灵光一闪做出的产品，刚好就能吸引某一类的用户。不过，公司扩张到城市和国家阶段时，灵感就不管用了，因为市场大，用户多，光凭个人的智慧，难以去理解复杂的趋势。还是老老实实地收集数据吧，做市场和用户分析，根据科学可靠的结论来做决策。这也要求创始人明白哪些数据是最重要的。把几个最重要的挑出来，并且通过数据可视化，清晰地展示给团队，让他们更好理解目前工作的目标。比如，前面我们提到的单位经济效益，每一件产品，或者每一小时的服务，收入和成本的对比。这个数据可以帮助我们判断，为了实现公司发展的预定目标，是需要增加产品和服务，还是需要提高每一单的收入，还是降低整体的固定成本，等等。这样明确下来，就会让各类工作更有针对性。

第四点转变，是从海盗到正规海军。很多技术出身的创始人，都崇尚当年互联网的自由精神。他们把自己看做是海盗，要挑战传统行业。初创公司实际上也跟海盗差不多，没有正规工作流程，更愿意打破常规，保持工作弹性和自由。在与大公司的竞争中，经常出一些奇招，而不是硬碰硬。在部落阶段，这些做法的成本很低，收益会比较高。但是，公司规模做大之后，业务繁多，管理不易，建立合理的工作流程更能节省成本。作为创始人，也要有转变的觉悟，少一点在边缘试探的“狼性”行为，多一些社会责任感。

举个优步的例子。2017年，达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）成了优步的新CEO，他的一大任务就是改造优步。在他上任之前，优步爆出了不少负面新闻，比如公司领导性骚扰，买通新闻记者，做假账号等等。这些都显得优步是个不正规的公司。科斯罗萨西决定改造这种公司文化。他发起投票，让全体员工都来写代表公司文化的标语，并且用投票方式来选出最合适的几条。优步之前的标语是“永远野蛮生长”，投票之后，变成了“敢下最大的赌注，做最正确的事。不走寻常路，我们是自己的主人” 。他没有改变优步企业文化中不断进取的精神，只是去掉了其中侵略性太强的部分。在这个过程中，让员工亲自参与进来，也让新的公司文化深入人心。

总结一下这一部分，作为创始人，公司管理是必须面对的课题。尤其是执行闪电式扩张这种极端战略后，公司会发生本质的变化，管理越来越复杂。从人力资源、沟通方式到公司文化，都需要创始人不断学习、自我改变。