如何建立高绩效组织 - 读《奈飞文化手册》
序
相对Google、Amazon、Facebook，奈飞在国内的名声没那么响亮，因为其服务还没有进入国内，但是其在全球其他范围内都取得巨大的成功。从下图的股价可见一斑，其从2002年上市时的1美金（前复权），涨到现在的300多美金（最高时400多美金），涨幅300多倍。
那是什么让奈飞如此成功呢？奈飞前CHO（首席人力资源官）Patty McCord在其所著的 《奈飞文化手册》分享了其中的奥秘。（其是在硅谷流传甚广的《奈飞文化集》PPT主要撰写者，PPT内容与本书的内容核心思想一致，但是有一些关键点有所扩充，内容更丰富，推荐一起阅读）
虽然本书名字叫奈飞文化手册，但是从实际内容看，个人更愿意认为其是一本如何建立高绩效组织的书，具体方法可分为四部分：
招人
作者提了招人时很多要注意的点，比如员工与岗位要高度匹配、要面向未来招人（不能仅看当前的需求），这些都很重要，日常招人时大家也都很重视。但是作者提了一条很基础，但是又非常关键且容易被人忽视的原则：
只招成年人
看到这一原则真是直击我心，产生强烈共鸣。原先在职场上碰到撒谎、应付工作、做事只管自己不顾团队等诸如此类幼稚又任性表现的同事时很是苦恼于到底要如何和这类人进行合作。看了这一原则才明白，原来是因为公司的招人标准出了问题，本身就不应该把这些人招进来。
那么什么样的人才能被认为是成年人呢？
这里的成年人不是年龄，而是心智。只有心智成熟的人才是真正的成年人。那么如何才算是心智成熟呢？主要有三点：
- 自驱：明确自己的目标，做事是我要干，而不是要我干；
- 自知：能日省三身，不断分析自己的长处、短处、优点和缺点；
- 自律：己所不欲，勿施于人，自己很讨厌别人开会迟到，那每次开会就要求自己提前三分钟到；
用人
用人是关于员工如何工作的一种战略。在这个环节作者提了很多真知灼见，个人印象最深刻的主要有四点：
- 以客户为中心
这句话很多公司仅停留在口号上，而奈飞则切实落在了行动上。比如，要让每个人理解客户的需求、理解公司的业务，包括人事、财务等支撑部门。这一措施与精益思想中的全员参与一致，核心内容在于重视每个员工的智慧与能力，使每一个员工的努力与客户和公司的需求联系起来，发现公司每个环节上需要解决的问题和机会，并采取有效行动。思考问题时也要以客户和公司最有利为基本点，而不是为了证明自己正确。 - 建立富于创新精神和自律精神，自由和负责的企业文化
作者创新地提出现代企业管理的核心还是人管人，但是不是上司管理下属，而是由员工自己管理自己，并建立自由和负责的企业文化。自由与负责的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任，发挥自己的创造力，并且对自己的成长负责。
当然，自由不意味着放任，同时也要强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。 - 建立高效的沟通模式
- 坦诚文化：坦诚容易赢得信赖，而信赖是团队合作的基础
- 以事实为依据：倡导辩论和批判性思维，要以事实为依据
- 双向沟通：不仅领导可以找员工沟通，也要倡导员工找领导沟通，让一线能听到炮火员工的声音和建议给传递至高层
- 以绩效和效能为导向，而不以敬业度为导向
因为高敬业度不代表高绩效和高效能。一个保持A级的敬业程度（现在很多企业衡量敬业程度主要是工作时长），取得B级工作成果的员工其实仅是一个胜任的合格员工，因为其仅达到C级的效能。而一个保持B级的敬业程度，取得A级工作成果的员工才是一个卓越的员工。
留人
对于好的人才，要给予精神上和物质上的双重激励，这样才能把人留住：
- 对于一个成年人而言，精神上最好的激励就是认同公司的使命和愿景，愿意为此付出所有努力，可能经历失败或成功，但是知道自己在不断朝着目标迈进，收获满满的成就感。
- 除了精神上的激励外，物质上的激励也很重要，要按照员工带来的价值提供有竞争力的薪酬，更不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水（实际上在《奈飞文化集》PPT原话是Pay Top of Market is Core to High Performance Culture，即支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心，因为在作者看来，一个卓越员工比两个胜任的员工做的更多，总的来说花的反而更少，要招就招最卓越的人才。不过企业所处的阶段不同，根据自身所处的阶段提供有竞争力的薪酬即可）
弃人
当有人不能跟上公司发展的步伐，不再适应于公司岗位的需要，也要坦诚和员工沟通，放手让其寻找其他的机会，要和员工好好说再见。
总结
说到底，高绩效组织都是由高绩效的个体组成，践行上述四个步骤，就可以让组织内的人都是卓越的高绩效者，那这个企业或组织想不成功都难。
