拆掉部门的“墙”

今天新进入一个神仙群，里面抛出了一个思考的问题：从部门墙形成的原因，以及逐渐消减和破除的方法？

我想从黄金圈的思路去回答这个问题：What是什么？Why为什么？How怎么样？

一、部门墙是什么？

部门墙，简单粗暴的理解就是企业内部，部门与部门之间，员工与员工之间存在信息传递的隔阂，导致工作交流过程中不顺畅，各自为政，管理混乱，效率低下，相互推诿，目标不一致等问题。是企业管理中的大忌。

二、为什么会形成部门墙？

我认为原因有以下几个，我主要从中小企业的角度去思考：

1、领导者的问题

在中小企业，企业的风格是领导者的风格，有的领导者底层管理逻辑是更倾向于部门界限划分清晰，或者其他各种原因（管理能力问题/性格问题）导致没有能团结各部门核心负责人团结一致。我的公司的领导者算是做得比较好，他会拉会议、定期组织核心负责人团建，的确花挺大一部分时间做“管理”。

2、目标一致性的问题

一家企业就好比一艘船，如果希望这艘船向前迅速行驶，那就需要大家同心协力，方向一致，步调一致地划船。船长（企业掌舵者）的目标与各部门的目标不能相互作用，起到一个1+1>2的作用，那就只能扯谈。我们公司刚开完“三板斧”，本次的三板斧做了重大的突破，根据项目、目标一致的部门进行分组，基于“目标”讨论部门架构。有一个部门——商业智能决策中心，最终讨论下来，由财务、人事、技术团队的成员组成，共同目标是做一款帮助公司决策的BI系统出来，最终能实现人员标签化、人效管理数据化、薪酬绩效核算科学化、公司经营收益线上化。

3、激励评价机制的问题

人的本性就是趋利避害，如果游戏规则让我团结才能获得更多的奖励，那人也会天然地更容易“走在一起”。我想起以前，我们公司刚开始的绩效机制设定是这样的：商务根据签单金额计算提成，运营根据客户的流水情况计算提成，设计是根据设计图量的多少计算提成。这种计算的方式，商务只关注是否把单子签下来，运营只关注客户的流水大不大，设计只关注设计图的数量。商务签单从来不考虑该客户的需求公司是否能满足，签下来就好了；运营会骂商务乱七八糟的客户都签下来，有一些劣质的客户流水根本跑不起来，浪费人力物力；运营也骂设计图的质量不行，设计出来的图根本没办法用。

4、企业文化、价值导向的问题

华为和阿里的文化有一点就是“以服务客户为中心”。当两个部门人吵架的时候，只要问一句，你们核心价值观是什么？如果两个都为更好地服务客户为目标，那有什么好吵呢？

我们公司的企业核心价值观“以服务客户为中心，以持续增长为原则。”把它作为公司企业文化的原因就是，当部门与部门建立里“壁垒”的时候，这个价值判断标准就是拆墙的核心关键。

三、如何拆掉部门的“墙”

1、以公司战略为导向，从组织架构入手

2、定期洗脑，让企业文化深入人心

3、建立跨部门沟通机制，加强跨部门融合

4、结合企业实际情况，完善薪酬绩效机制