什么是项目管理？《项目计划、进度与控制》-读书系列

在过去的2016，看了不少书，现在回想，仿佛都是零星片段，很难有系统的收获，能被应用的就更是为之甚少。出于这个原因，激发了我在2017要写博客这一计划。

说到写博客，最早的启蒙是我初一的一位语文老师。当时是以作业的形式安排，每周要更新自己的成长博客。而博客的内容大多是一些学习经历、生活琐事领悟及感想。儿时之见仅认为这是一项作业，直到升初二后，不再有这样一项“作业”还异常开心。而如今回想，当时写过的一些短文感想，到如今仍然记忆犹新，可谓余音绕梁。到现在还得非常清晰。

正因如此，写博客这件事在现在看来，并不是一件“苦差事”，更甚为一种抒发感想，结交志同道者之士，而语言文字的魅力是承载“思想”。更多人的碰撞则能够丰富我的个人浅见，让讨论成为个人思考，完善我的不足。

俗话说“万事开头难”，但我认为难的不是开头，而是过程，一个坚持不懈的过程尤为重要。坚持没有捷径，因为大脑遵循“用进废退”，即要让大脑喜欢一件事物，就需要不断完成这件事情，让他变成一种“习惯”。

废话不多说，2017要做的第一件事，就是通过“读书”分享，记录我所读所想。个别篇章段落会结合我在实际工作中的一些经历，一并畅谈。

2017年1月20日，因为工作中的一些“难题”迫切需要解决，要寻求办法，以致于我购入了这一本书《项目计划、进度与控制》。今天需要分享的是本书第一章“项目管理概述”。

什么是项目？

在没读这本书之前，项目在我脑海的印象就是“一群人，被分配为不同职能，为达成共同目标而各自工作”。

而本章借由约瑟夫-朱兰博士则说：“项目就是在已经确定好的时间内，必须解决的问题”。这里强调了“时间、解决问题”这两大标签，这正是我所忽略的。我尤为喜欢这个定义，毫无疑问我们都知道项目是在解决问题，但“问题”这个词本身带有消极的含义，当人们提到“问题”一词，往往联想的是“坏消息”，比如“环保问题”那你会联想到“雾霾、工厂偷排、汽车尾气”这等等关键词，让人消极。但如果放到软／硬件项目当中，也可以是一个积极问题，比如Uber解决人们出行难的问题，Google为我们解决信息分类筛选及搜索的问题，Microsoft解决生产力问题。如果我们停留在“看问题、发现问题”，那显然是消极的，但如果我们抽身出来，以“解决问题”去看待问题本身，那就是另外一种视角。

什么是项目管理？

说到项目管理不得不说：“PMBOK指南”包含（启动、计划、执行、控制、结束）我们必须清楚地认识到“项目管理不仅仅是安排进度，它不仅仅是一些工具、也不仅仅是一个工作岗位或者职能头衔，也不是上述这些的结合”。

而项目管理更重要的是：“做什么”、“怎么做”这是项目的一个过程，用来表示一个团队的整体运作，而这当中重要的工作则是（团队成员如何交流、沟通、解决问题、处理矛盾、决策、分配任务、开会及其他工作）。每日计划、进度计划、项目日志都是处理上述问题后的“产出物”，而不是工作的全部。

好的项目管理是“人、工具、系统”三大结合。管理者必须明白：“组织是人的集合，过程是人在处理”如果人的因素出现问题，那么过程就会有问题，任务的完成就会大打折扣。而工具则是工作分解、进度计划软件、分享分析等软件。而系统：则是将各项工作形成枢纽以及闭环的流程，这三者缺一不可。

四个项目约束条件

在项目管理中有这一说法是项目四大约束（质量、时间、成本、范围）换句话说就是“好、快、省”，通常这三者只能选其二，第三个为变量。

PCTS目标定义这四大约束

P：技术与功能方面的质量要求；

C：工作中的劳动成本（设备投入与人力成本要分别计算）；

T：项目规定的时间；

S：工作的范围与模式。

这四者关系为：C=f（P,T,S）也就是说“成本是质量、时间和范围的函数”，我们也可以理解为（C=2P+3T+4S）。

我们在做一个项目到一个阶段的时候，回头看一下项目投入的时候，时常会遇到这样一句话：“天呐，怎么花了这么多的钱”，我们不得不<缩减规模、延长时间>，我们在一边感叹投入之多的同时，并未对在这过程中每一项投入做清晰的思考。那该怎么办？所以在项目之初我们就要权衡好“质量、成本、时间、范围”。让他达到一个我们能够接受的平衡点。

在项目进行中的时候，时常会遇到质量达不到预期的情况。这通常是因为，在项目的最初，计划人员与执行人员工作是分离的，所以为了减少返工，提高成效，缩短时间。必须让执行人员在最初就参与到当中。波音公司鼓励员工自由讨论问题，并且让机械师与装配工人参与到设计小组当中，这最后将使得设计出来的产品更易于建造和使用。让所有一线人员称为第一用户，这个尤为重要。

项目经理不能独自为团队指定计划，而是让实际实施成员参与制定计划。为什么要这么做？有两个原因：首先，只有熟悉业务的自己才最清楚自己怎么做，要花多少时间；其次，他们能够想到项目所需要的一切事情，如果你独自计划，那很有可能遗漏某些方面的细节。

有很多公司想一个项目启动之前并未形成“项目需求”而直接开始，这就会导致（项目启动—狂热期—幻想破灭—混乱—找替罪羔羊—惩罚无辜—非项目参与者被提拔—重新制定项目需求）前期的构想含糊不清，导致项目以失败告终，得不偿失。所以我们应该（构想、定义、计划、执行、结束）。

怎么定义项目成功

说到这里很多人应该会说：满足PCTS就是成功，听起来好像没错，但很遗憾，这也不能说明项目就此成功。如果项目根本不符合用户的要求，即使成功也是失败。

首先我们定义过程一定要明白用户的期望，知道用户想要的是什么东西。下图描述真正成功的项目在树上每个节点都回答：“是”。

什么是项目管理系统？

简单来说项目管理系统包含七大部分：

可以看出，人的因素是最底层的。很显然项目是“人”做的，如果一个项目经理不懂得处理人际关系，项目就可能出现问题，这是项目经理无法通过一个项目进度表，甘特图反馈出来的。作为一个项目经理，你必须要处理沟通、冲突、激励、领导力、决策、政治等等这一系列的问题。之所以这么所，其实管理本身就是在处理人的问题，如果你讨厌人事纠葛，那就需要重新思考你适合这样一份工作。

文化因素对项目管理影响

很多国家（在不同的地理环境、民族背景、种族、宗教）都有独特的文化背景，如日本人认为说“不”是不礼貌的，他们常常会以“系”代替回应，但是“系”不代表同意，意思我知道这件事情，和我们常规理解的知道并且同意，是两种含义。

美国人则是比较随意，甚至会以名字称呼“CEO”，开放的文化使得交谈更为自然。

组织对项目管理影响

在组织当中，权利氛围两种。

一种是：可以吩咐人们去做事的权利，我们称作法定职权，这一般是部门经理所拥有，而项目经理则不拥有。

另一种：是独立做决定的权利，在无需事先得到批准就可以做的决定。

项目管理刘易斯方法

项目管理刘易斯方法 扩展的刘易斯方法第6步

刘易斯方法是一个模型工具，描述项目从某个构想开始，我们需要解决什么问题，确保正确定义你要解决的问题，阐述任务，和想要的结果。

在这里，我按照作者的思路为项目管理做了一个概括，希望通过这概述对接下来的详细章节中的理解提供帮助。