用勺子夹菜，用刀叉喝汤。

今天我们聊聊，小心选择和使用商业理论工具。你要是拿错了工具，用筷子去吃披萨，那就跟意大利D&G品牌下场一样了。

工具

一部人类的文明史，就是一部工具的进化史。小到锤子扳子钳子，大到汽车火车飞机；从刀枪剑戟斧钺钩叉，到坦克大炮导弹原子弹；从最古老的刀耕火种结绳记事，到最前沿的VR\AR、量子计算机，我们推动着工具进化，工具推动着我们进化。甚至，连党旗上都是，镰刀+斧头，工具在我们人类文明中无处不在。

理论工具

在物理实体工具之外，还有一种工具，更是文明进化的发动机，那就是理论工具。没有天文历法，就没有高效农业；没有门捷列夫周期表，就没有今天的化学工业；没有微生物学，就没有现代医学的生理学病理学药理学，就没有提高了人类寿命平均值的神奇的青霉素家族；没有牛顿三定律、相对论和量子力学，就没有卫星、核电、GPS定位、半导体、大规模集成电路、LED等技术实现。就在最近，大家都能感觉到，互联网思想作为新工具，正在解释和指导我们身边的各种新现象新行为，深刻变革着我们的工作形态和衣食住行洗剪吹方方面面的生活形态。

理论工具之窘

理论工具对文明和生活的贡献毋庸置疑，但是，理论工具不像物理工具那样，可以很容易判断是否正确的使用。比如就物理工具，显然我们不会用勺子夹菜，用刀叉喝汤；不会用轿车越野、用卡车上下班。而在理论工具的使用上，我们却经常搬起石头砸了自己的脚。

比如九十年前，运用苏俄城市暴动理论，我们就发现不但解决不了中国社会革命问题，还四处碰壁损失殆尽；比如七十年前，一种鼓吹巨舰大炮的、曾经屡试不爽的近代海战理论，催生了日本大和号战列舰。建造时倾其国力，排水7万多吨，比今天辽宁号航母还多一万多吨，主炮口径460mm，人可以爬进爬出，一发炮弹1.5吨、相当于一台小轿车，总之大部分指标比服役到21世纪的美军爱荷华战列舰还强。这一切的威武牛叉，居然被美国航母几个小时就送进了太平洋底，同时葬送的，还有那个军事理论。再比如被各国教科书历史书传颂的、各种光环加身的超级牛人爱迪生，居然到死坚持认为直流电体系是人类打开电力世界的正确方式，无视交流电体系在大规模应用上的各种优势，死咬住其安全性、不惜去用交流电去电死一头动物园的大象！更有甚者，他为此还发明了极其残忍的电椅！

    书归正传，历史告诉我们，我们经常不能正确的选择和使用理论工具。尤其当全球日新月异的新商业、新科技浪潮，碰上短短三十年的中国特色市场经济发展实践，更要小心掂量商业理论工具。

举例讨论商业理论工具的适用性

【讨论之一】伟大的商业决策，来自市场研究还是天才心中？

当代科技商业最大的大牛非乔布斯莫属，迄今苹果高居全球市值榜首，全凭他老人家的遗赠。他就有一个重要的观点：我从不做调研，因为我笃信老福特那句话：如果你问消费者他们需要什么，他们只会告诉你需要一匹更快的马、而非汽车。在苹果的产品开发工作中屡次彰显了乔布斯的这一信条，老乔凭直觉拿下了一次又一次的伟大产品决策。那么，中国企业家该怎么办？

抛砖引玉。在调研这个理论工具的使用中，我们需要注意以下几个问题：第一，调研目标是局部优化还是颠覆性创新？局部优化，比如说测试一种饮料新品的口味、测试新品包装方案、比较研究一个城市的商圈分布、产品功能诉求的权重排序测试、一个广告方案投放前测试反馈……，这些局部调研，指向明确，算法相对简单，数据入口与结论出口相关度极高。而如果目标是颠覆性创新，比如乔老爷的智能手机立项、独立开发操作系统、笔记本为了超薄和设计感牺牲所有其他参数等这些决策，实在是任何调研爱莫能助的，因为涉及的信息量太大，算法复杂，无法设计出有效的调研问题。那实在就是老福特说的，消费者只能说你给我一批更快的马。第二，调研主体是否最大化的掌握了企业内外更多的信息？乔布斯可以洞察企业内外最多的信息数据，而调研主体如果是市场部甚至是委托的调研公司，是没有资格没有基础去评估较复杂的企业决策的。第三，企业往往跟调研方要的太多。调研工作有个规律，越是封闭的问题，越容易统计和得出有意义的结论，比如以下三种口味饮料在夏天你更喜欢哪一种：a柠檬；b香橙；c草莓。而开放的问题就不容易统计和结论有效，比如你喜欢什么味道的饮料？那答案不光有各种水果，还会有奶味、花生味、提拉米苏味，甚至是淡淡的、清纯的、露珠的味道、爱人的味道等各种主观飞扬不着边际的答案，统计学意义极为有限。同样的道理，企业给到调研主体的要求越简单封闭，越容易得出有效的结论，越是开放，算法就越复杂，最终反而会葬送调研的有效性。

    【讨论之二】木桶模型是否已经过时？

     近年有些文章宣称，木桶模型过时了。我们应该放弃短板去发展长板。这里没有绝对的对错，只有究竟你想用木桶模型解决什么问题？如果目标是优化一个稳态中的商业系统，当然管理者还是要紧抓短板！只有抓短板才事半功倍么！比如一个正常运营的产品价值链，研发、采购、生产、广告宣传、分销推广、终端建设、售后服务……当然要按照木桶模型，逐一补足短板，求得投入最少产出最大。但如果是一个正在从A态，谋求跃迁到B态的商业组织，就要掂量目标态中的商业模式，核心竞争力，同时不断发展目前的长板，长板更长，才能凭借长板成功搭建新稳态。一旦搭建成新稳态，实际上还有一个重新启动木桶模型找短板的过程。比如雷军从做金山到做手机，是借用了他的IT产品开发、消费者洞察、投资管理等方面的经验长板。再比如张小龙做微信，是凭借了他在Foxmail上积累的产品开发经验，和腾讯系的社交产品底蕴。而董明珠做手机，实在是看不出长板在哪里，因为空调和手机完全是两个消费者属性、市场属性、技术属性。

同样，很多商业理论必须给出其适用范畴，否则都是耍流氓。

细节决定成败？还是战略决定成败？

企业应该机会导向？还是规划导向？

创业是做从0到1？还是做从1到10？

管理是应该利润导向？还是价值导向？

是正确的产品决定正确的营销？还是正确营销可以突破产品禀赋？