《流浪地球》× 组织变革：是什么让小破球继续流浪？
作者：王晓萱，Worktile OKR布道师、六西格玛黑带教练、运营管理咨询师。500强及100+SMEs咨询实战经验，通过OKR、业务流程管理、标准化建设、组织结构设计、精益六西格玛管理、战略管理、对标管理、岗位体系建设与绩效考核管理等帮助企业提升绩效与优化工作体验，实现Operations Excellence。
关键词：组织变革 团队 OKR 企业管理 变化
声明：如有剧透，纯属巧合。
本文包括4部分： 171-11分队行动复盘、环境-组织生存首要挑战、小破球的流浪之道、OPMC-今日组织生存引擎。全文8000+字，阅读约需10-15分钟。
在部门小姑娘们的再三催促要求下，终于看了《流浪地球》。奇葩又工作魔障的老阿姨的观影感受总是不太一样。看到大部分的正面呼声来自于奇思脑洞、科幻体验、巨制恢弘、技术过硬等等，老阿姨的最大感受是：真实。
这种真实并非是相信地球命运不济真要走上这样一条疮痍斑斑夹着尾巴逃离母系的流浪之路（发动机推动的地球还真挺像一只夹着尾巴的狼狈小破球呢），而是整个171-11分队的历程，正是当今组织发展现状的真实缩影。所有的组织都在变革、都需要变革，然而为何变革、如何变革？成功继续流浪的小破球提供了非常棒的启示。
一、171-11分队行动复盘
我们先来复盘一下171-11分队的行动，整体划分为4个里程碑。
里程碑一：人员变化征调车辆。171-11分队的行动切入是从王队征调爷爷的车开始的。在这里我们首先看到了一支全新队伍的组成，这支队伍的人有不同的技能承担不同的角色。王队带领的原171-11分队成员技能比较相似，都是能战能斗挂的，他们的角色是“护送者”，职责是负责保护火石并将火石顺利运送到目的地；被征调的爷爷技能是开车，角色是老司机，职责是驾驶车辆运输火石；户口、朵朵和蒂姆同学此时还是“编外人员”，没有角色，没有职责。此时小队的目标是：按照计划将火石运往杭州启动发动机。
里程碑二：运送火石去往杭州。去往杭州的路上，由于木星引力激增造成地球发生强震，171-11分队带着火石逃离了汽车，途中为了保护火石完成任务，刚子、爷爷和黄明先后牺牲，户口朵朵情绪失控，离开小队。同时，最新消息传来，杭州被岩浆吞没。这时，171-11分队的原目标已经没有意义了，分队解散，大路朝天，各朝一边。另一边，户口和多多碰到了李一一，决定参与到苏拉威西火石的运送任务中，并说服171-11原队员加入，这时，我们看到了一支新的171-11分队，他们有了新的分工与角色，也有了新的目标：将火石运往苏拉威西。
里程碑三：苏拉威西火石运送。在171-11分队达到目的地前，饱和救援计划下已有其他分队到达苏拉威西并完成发动机的启动工作。71%的发动机被重新启动、100%的转向机被重新启动，原计划目标达成，可是由于木星的强大引力已经超过了发动机和转向机的总输出功率，“流浪地球”计划宣告失败。
里程碑四：调整目标点燃木星。户口嘴巴很硬眼睛却很诚实，望着天空想着爸爸，男主光环此刻炸裂，提出了点燃木星利用强大的冲击力推动地球继续“流浪”的想法。171-11分队再次变形。他们有了新的目标：点燃木星，队员的职责和角色也发生了变化，甚至这支队伍在之后也发生了很大的变动，越来越多的人加入了进来，包括强哥实际上也成为了171-11分队“国际站分站”的队员。每个人在新的角色下为了完成职责拼尽全力、付出牺牲，“点燃木星”的新目标最终实现了，小破球成功继续流浪，171-11分队幸存成员加入了新的团队、有了新的角色、承担新的职责，继续为了地球与人类生存繁衍生生不息的愿景努力着。
二、环境-组织生存首要挑战
171-11分队命途多舛，他们所面临的最大挑战是什么？是环境。这个环境与今天组织所面临的环境特点所差无异：快速变化。
爷爷、户口和朵朵在“越狱”回家的途中不会预想到被“征调”，运送火石的途中没有人能预测到地震的发生或岩浆的喷发，分队努力地应对，可分队内部也始终在变化着，有人牺牲也有新成员的加入，整个小队被迫不断调整目标、策略与角色，正是因为内外环境都在不断发生变化，并且是快速地在发生变化。
希腊神话中的“海洋老人”普罗透斯住在尼罗河三角洲海岸外的法罗斯岛上，是一个善变的神灵，他能够幻化成狮子、海浪、高树、火焰，这使击败他无比困难。他像什么呢？像极了今天组织所面临的环境。
外部环境包括了国家、区域、政策、经济、社会、技术等，行业环境包括趋势、价值链、竞品、标杆、供需等，内部环境包括资源能力、业务现状、财务经营等，所有的要素都在无时不刻地变化着。随着信息的发展与技术的进步，变化的速度也愈来愈快。就拿手机来说，以前几年才能实现的功能突破，在现在不过是一个季度迭代就能完成的了。同时，我们的预测手段越来越无效。准确预测的基础来在于采集大量充分的数据建立验证科学正确的模型。
然而，变化的错综复杂性极大约束了我们建模成功的能力，需要输入的因子x太多了，并且诸多x与y之间的关系太过复杂，一个y又可能是另一个模型的x，建模预测能力永远都只能是非常有限的，也许在一些小的领域能够起到作用，但在宏观方面作用甚微。
比如热度刚降下去的“翟天凌事件”（假如这篇文章火了本事件的热度又上去了，先说声对不起了翟博==），谁都不会预测到竟会冒出来一位脑路清奇的热心网友提出了“你知道知网吗？”这个问题，也没有人能想到以一身警服魅惑了春晚少女阿姨观众的翟博人气火到引起了这么多吃瓜网友的围观，更没有人能想到会有人进一步扒出翟博导师的光辉历史，北大也被如此卷入了漩涡当中，最近又扒到了知网的运营与高利润率。翟博“点燃自己炸亮了北影”，还成功为北大和知网带了波热度，这些变化的错综复杂发展之快，绝不是能够建模可以预测的。
这样的环境对组织产生了新的挑战：如何让一群人敏捷灵活地响应这样的快速变化并取得成功？
三、小破球的流浪之道
171-11分队无疑是成功的，环境不断变化，变化愈加险峻，他们却不断应对，最终实现了“带着小破球继续去流浪”的目标。
他们是如何成功的呢？
1. 使命、愿景与目标。171-11分队的成功是一个团队的集体成功。这个分队的编内人员一直在变化，角色在变化、职责也在变化，可我们看到，好像有一股无形的像绳子一样的东西存在，把他们牢牢的捆在一起共同努力。当然，这个分队也解散过。团队vs涣散，这之间到底是什么在作用？
是目标。
171-11分队经历了三次目标的调整，包括“将火石运往杭州启动发动机”、“将火石运往苏拉威西”和“点燃木星“。在第一个目标失败的情况下，分队第一次解散，为什么解散呢？他们曾经聚在一起是为了通过承担不同的职责实现“将火石运往杭州启动发动机”这个目标，当这个目标因为不可抗力无法实现后，分队士气大跌就地解散。没有一个方向是需要他们共同合作去实现的了。
没有目标，就没有队伍，他们只是一个一个孤立的个体，可以自由去往不同的方向。当户口遇上了李一一后，情况发生了变化，一个新的目标诞生了：运送火石去往苏拉威西启动发动机。171-11分队又成立了，虽然团队成员发生了变化，成员角色职责发生了变化，但是，他们都要实现一个共同目标。问题又来了，他们为什么要实现这个目标呢？运送杭州火石的经历还不够惨吗？就不能老老实实回家安静等待与小破球同归于尽吗？有更深层的东西在驱动着他们。
这个更深层的东西是使命和愿景。
这里的使命和愿景不难解读。这支小分队与其他千万支小分队以及国际空间站的所有人都肩负同样的使命：让人类生存下去。有一个非常遥远但无比美好的愿景等待着他们：在2500年后，成功流浪到另一个星系的小破球不再是小破球，它不再受到存亡的威胁，焕发着新的生机，热爱它的人类在那里继续生存繁衍，幸福而祥和。使命和愿景是驱动力，驱动他们放弃小我，为了这样美好愿景的最终实现，竭尽全力先实现当前的目标。
使命提供了驱动力，愿景是最终希望达到的地方，为了愿景的最终实现，必须先明确当前先达成什么成就。当这一切非常清晰明确时，就成为了一群人的纲领与凝聚力，哪怕他们有不同的背景、不同的技能、不同的角色，都会朝着这个方向一起努力。
还比较值得注意的一点是，171-11分队的成员始终在变化，如果我们将他们的不同背景看作不同的职能，比如将171-11分队初始成员及其他分队成员划分为”战斗部“，李一一划分为”脑力部“，爷爷、户口和朵朵划分为”平民部“，强哥划分为”国际空间站部“，没有人是被职能目标局限的。
什么意思呢？比如运送火石去往杭州是“战斗部”的目标，“脑力部”原目标是运送火石去往苏拉威西，“平民部”的目标是安全回家。大家可以各自扫门前雪，但事实是每个人都自发地去在环境变化下调整了自己的目标，参与到实现其他共同目标的任务当中，为什么呢？因为职能的目标不重要。所有的“职能目标”是为了实现更高一级的、也是所有目标的终极组织目标：让地球成功继续流浪。在这个目标的统领下，“职能”壁垒被打破，大家的职责、团队目标与任务进行灵活的即时调整，以促进终极目标的实现。
2. 执行力。影片最让我印象深刻的是“点燃木星“的计划实施过程。在这里，首先户口在男主光环加持下非常出色地确立了”点燃木星“这个目标，接下来李一一的表现真的要夸他优秀。什么叫做”成功点燃木星“？李一一迅速清晰定义了目标（O，Objectives）与关键结果（KRs，Key Results）。
但做些什么才能达成这样的结果呢？“点燃木星“成为了一个项目，李一一再次脑力担当上线，迅速对项目做出了规划，大家也主动根据自己的能力积极参与，定义了一系列任务。
当然，项目过程的执行并不顺利，所有任务完成了，项目目标还是没能实现。这个时候，无私的强哥选择与木星同归于尽，项目成功关闭，目标达成。
即使有这个目标，大家只知道要到那儿，但并不知道什么结果出现才算达成了目标，我们朝目标推进了多少，还差多少才能实现目标。我们需要“关键结果“衡量目标达成与否以及目标实现进度。为了达成目标，我们需要确立项目，制定项目计划，形成负责人明确的具体任务。明确目标标示我们要到哪，设定关键结果作为标准明确我们要达成怎样的结果并作为目标进程的度量，为了达成这些结果制定项目计划形成任务促进关键结果的达成，这一部分，叫做”承接目标落地执行“。目标不是被束之高阁，而是切切实实地一步一步落地实现。
3. 组织结构。国际空间站与地面的171-11分队有着完全不同的组织结构。国际空间站的组织结构如下，是一个典型的垂直指挥式的组织架构。Moss是终极大Boss，它获取所有的信息，被认为也自认为能够做出最佳决策，其他所有人听他的指挥行事就好，不容挑战。
171-11分队是一个什么样的组织结构呢？如下图所示。看上去很乱对不对？事实上这个组织就是这样“混乱“。不同的形状代表了不同职能的不同人。有时，一部分人组成了A队，有的人组成了B队，有的人组成了C队，不同时候队伍的成员与角色职责也不尽相同，产生不同的关系。
我们再加入上述提到的职能的区分，比如将171-11分队初始成员及其他分队成员划分为”战斗部“，李一一划分为”脑力部“，爷爷、户口和朵朵划分为”平民部“，强哥划分为”国际空间站部“，我们会发现，各个不同职能的成员在不同的时期甚至同一时期任务并行的情况下形成了不同的分队，整个关系便形成了如上错综复杂的网络，这是我们今天组织实际情况的映射，也就是”网络式组织结构“。在这样的一个组织环境中，每个小团队都会有相应的leader，团队的决策以及更高一级的决策不是某一个人就能定的，而是充分交流信息与意见，选择出最优决策。
哪种形式更优呢？显然是后者。
Moss貌似“最强大脑“，它的信息却是不充分的，计算也是不充分的，它不能够总是做出最佳决策。同时，如果按照严格的垂直指挥式结构，比如强哥的行动必须要获得上层的授权，在层级庞杂决策低效的情况下，即使决策正确，也可能在快速的变化下失去了决策的有效性。
在网络式组织结构中，我们看到即使计划实施失败了，这个团队并没有因为原计划的失败而解散，而是所有成员交流各自的最新信息，充分沟通方案，及时做出应对决策并快速执行，当一个做法失效后不是等待上面的命令告诉他再应该怎么做，而是立即尝试别的做法快速试错取得成功（比如Tim安装火石失败后户口迅速顶上）。
集体智慧与创意得到了充分发挥，决策风险极大降低，目标在共同努力下快速成功实现。但是，这种组织队团队协作有着更高的要求。打破”部门“的壁垒，成员间彼此熟悉、信任，在某一目标的集结下能够迅速团结成队并且协作各自发挥所长实现共同目标，是需要处理的挑战。
四、OPMC—今日组织生存引擎
“学如逆水行舟，不进则退。”组织经营也是如此。环境快速变化发展的过程中对组织的经营不断提出了新的要求，即使不引领发展，仅仅是不能响应变化原地踏步保持不动，相对于其他向前行进者都是大步后退了。诺基亚、柯达、摩托罗拉例不胜数。
在快速变化的环境下如何成功生存？小破球提供了很棒的启示：明确MVSO、执行力建设与组织结构变革。
1. 明确MVSO。神散而形不聚。组织是一个庞大的团队，最大的挑战在于如何让不同国家、不同地域、不同部门、不同职能的人共同协作，聚而非散。
今天的组织管理者总会遇到这样一些情况：人心不齐，工作总是没有成效，或者“筒仓效应“严重，也就是部门各自为政，根本问题在于没有看到他们真正的共同方向，也就是组织的M（Mission使命）V（Vision愿景）S（Strategy战略）O（Objectives目标）并不清晰明确。
使命回答了组织为什么存在的问题，是组织发展的动力；愿景代表了在30到50年甚至更长的时间，组织希望到达什么地方，那里是组织的终极目标，是未来的美好蓝图；战略是放弃，也是支点，它代表组织选择了从哪个方面做些什么以形成突破取得成功；目标则是在某个阶段比如一年内、一个季度内，组织希望先达成什么成就；成就像玩游戏，使命可能是成为最优秀的游戏玩家，愿景是全部通关，战略是以什么样的策略（技巧、装备还是团队合作等等）去玩游戏取得成功，本周目标可能是通过第一关，一个一个阶段性目标完成，会离最终目标越来越近。送一个可口可乐的栗子请自行消化体会。
再请回顾上文中小破球的案例。组织根本是人的集合，MV便是一个组织产生与存在的原因和动力，也代表了组织最终的方向。SO则表明了公司阶段性聚焦需要做的事情，当这点明确后，大家便会都朝着这样一个组织的整体方向努力。Andy Grove曾说过一句话：“There are so many people working so hard and achieving so little. 有那么多人工作那么努力却取得那么少的成就。”简而言之就是，使不到点上的力，都是白费力气。
在这里推荐OKR管理法。OKR是Objectives and Key Results的首字母缩写，它能够有效承接MVS，明确公司级目标，并由下向上关联，产生部门级目标、个人级目标，以公开的方式让所有人能够了解公司要做什么、部门要达成什么、自己需要做些什么促进部门级目标与公司级目标的实现，实现“上下同欲“，让所有人都团结在一起朝一个方向努力。无论是一个部门，还是一个临时搭建的团队，不管环境怎样变化目标怎样调整，只要一个阶段的目标明确了，整个团队的努力都会拧到这一条线上了。
《孙子兵法》有言：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“被放在第一位的”道“即上下一心。让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。
2. 提升执行力。OKR核心概念之一在于周期性。组织可能确立了一个年度的目标，类似于MBO的做法，OKR框架下会根据当前的环境建立一个季度或是一个月的周期目标，这使得OKR更能够非常灵活敏捷地响应环境变化，聚焦现阶段所要达成的重点事项，像是一个里程碑。
这个里程碑使我们要做的事更加明确，也就更具备可执行性更容易实现。O是定性的，描述了我们希望达成的成就；KR则是定量的衡量指标，能够描述我们向目标行进了多远、什么结果出现表明我们实现了目标。举个栗子，比如今年我们部门的目标是提高客户满意度，请问：什么叫做提高了客户满意度？我该怎么去判断？假设我们认为续约率提高可以说明客户满意度提高了，目前续约率是50%，我们的KR可以是提高至90%，当实现这一结果，便意味着我们的目标成功达成。
因为KR是一个定量的度量指标，假设这是一个季度的目标，我可以在这个过程中每周实时更新当前的KR的达成情况，从而掌握目标实现进度。假设已经过去2个月了，目标进度却只有20%，就是一个明显的预警，意味着需要分析当前出了什么问题，并提出相应的解决方案。
结果明确之后，为了达成这个结果，会产生相应的项目或任务。比如我们建立了一个“带着小破球去流浪”的项目组，在这个项目组中包括一系列成员，在这个项目组中成立相应的子项目，定义一系列任务、指定负责人并设置DDL，便形成了一个可控的具体行动方案，项目的负责人把控整体项目进度，每个人的角色与职责都非常清晰。
战略目标明确后，我们确立周期性的OKR，再结合项目管理将目标切实落地，这便是企业的执行力。环境快速变化时，很多企业都能快速响应制定正确的战略。正确的战略让所有的企业站在统一优先起跑线上，执行力却决定了企业是否能到达终点。正如大前研一所言：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。”
项目制一定是突破传统组织职能架构的局限的，这种轻量级的执行方法非常敏捷灵活，我们只要明确需要应对市场变化的策略与目标，在现有职能框架下迅速成立合适的团队，明确OKR后形成项目计划拆解分配任务，把控执行就OK了。这种方式下便形成了“网络式组织结构”，与快速变化的环境更为适配，也不需要总是对组织架构做伤筋动骨的调整，然而难点在于如何根据人员专长成立适应的项目团队，并且让职能部门背景不同的成员快速融合成一个紧密的团队建立信任共同协作，是企业需要攻克的挑战。
3. 组织变革。在过去的几年里大大小小接触过近200家企业，有大型500强、也有SMEs，然而无论行业、规模，它们大部分都还是垂直指挥式的组织结构。这种结构的典型特点是“高层计划，上传下达。”然而面对当今快速变化的环境时，这种组织结构是相对笨重而落后的，有着非常多的弊端，包括：
组织的最高层决策者一定是最聪明的人吗？他的信息量与经验能否足以支撑在各方面做出最优决策？
复杂低效率的“审批流”无法适配执行层面对变化时快速决策的需求如何解决？也许当时的决策是最优决策，可在漫长的审批期间，环境已经发生了巨大的变化，审批通过时的决策，还会是当下环境的最优决策吗？
“命令式”的工作方式如何改革才能适应“不安分、不好管”的职场新兴主力90后、95后甚至00后们？
假设一个团队的VP离职，他之下所属业务线的工作无人审批、安排，那么在另一个人到来之前，这些人处于进退不得的“闲置”状态，显然对企业是很大的成本浪费，怎么解决？
通过OKR和PM管理变革，我们发现这些问题能够得到有效解决。
首先在OKR体系下，高层只需定目标，部门级目标与个人级目标由下而上关联产生，每个人有充分的机会去根据自己的能力发挥自己的创意，自发为团队目标的实现产生“指挥式”结构无法孵化的贡献。举个栗子，某公司CEO的OKR如下：
公司的最终目标是增收，一个好的OKR是领导定好O之后去打高尔夫了，部门负责人来定KR。
在OKR的框架下，大家不是简单地去做目标拆解，而是共同思考如何共同实现公司的目标，有哪些路径能够促进目标的达成，于是传统的“目标分解年度计划制定大会”变成了“脑洞大会”，各个负责人不再局限于传统的提高收费面积或利用率等等，也不会被老板的思维所局限。
同时，他们作为一线战斗者对市场与客户需求的嗅觉更为敏锐，每个人都提出了非常多的创新想法，这些想法让这个目标的实现变得充满希望，远远不是这位CEO以一己之脑可以想到的。他很出色，但是，三个臭皮匠是能四舍五入成诸葛亮的。
OKR不是项目计划，也不对做法和行动做限制，只规定目标，只要能达成目标，团队有极大的自由度，自行决策尝试，管理者承担赋能的角色，也就是提供协调与资源支持，充分激发了员工的自发性与创意。
此外，OKR的实施要求每周进行更新周会，更新周会会要求大家审视目标达成情况，同步最新活动与进度，大家需要充分分享交流信息，根据最新的信息快速做出相应的调整，从而促进目标的稳步实现。这使得决策不是“由上而下的传达”，而是成为了Ray Dalio对桥水的形容：最优创意选择机构。
综上，我们形成了一个组织持续成功发展的模型：OPMC。OKR由MVS而来承接组织战略，以PM管理落地执行，整个体系能够始终保持团队在一个方向上协作努力，并灵活应对环境的快速变化、降低决策风险、提高员工的目标感、自发性与创新性。在成就达成后，依据过程中沉淀的数据以适配度最高的形式对员工予以激励（Motivation）驱动员工继续不断产生贡献，同时，通过培养（Cultivation）为能与组织同步应对变化不断成长的人才持续赋能。企业的管理形成有效的闭环，在资本到位的情况下，企业的人与运营管理两道坎将不再是坎。就像让“小破球“继续流浪的不是厉害的发动机，环境不断在变化，我们要以不变而应万变，这个不变的真正的引擎是什么？是一支优秀的团队与卓越的组织运营机制。
看到这里的各位先受我一拜，你们太有耐心了。“看个电影也能扯这么多，真戏精。”你说的对，没毛病。总而言之，一己之见，一个组织是由复杂的人构成的，组织成功的根本也是最难的事在于“上下一心”，故在最后套下小破球的经典台词作结吧：管理千万计，团队第一计，上下不同欲，老板两行泪。
P.S.：1. 关爱痴呆阿姨人人有责，特别感谢婕青和映寒两位小盆友为本文提供的剧情回顾支持；2. 截图中的颜值很高又显然很有实力的软件支持来自资深项目管理专家与国内首家OKR平台——Worktile友情赞助（为啥？还不因为我是Worktile的员工==绝不承认是因为它是真的功能强大又好用呢哼）；3. 想要在企业内部引入OPMC怎么办？请按下图指示勾搭我们WMC团队。
4. 文中提到的OKR管理法看起来很神奇对不对？是很神奇的呀，它可是谷歌、Facebook、LinkedIn等公司成功的秘诀之一呢。至于OKR是什么以及如何实施OKR，码这么多字真的码累了啊，各位看官还请扫描文末二维码，且听下回分解、慢慢道来了。（慢慢为什么特别标注？请自行体会。最近每周都要做OKR工作坊，好忙啊。哦，对了，要是等不及来线下实战工作坊学习OKR也是可以的，点击工作坊超链即可查看活动信息。温馨提示：本着为我司客户提供福利的原则，加上近期OKR热度总往上蹭，最近线下工作坊总是爆满，欲报从速，满员无解。）
