你不知道的精益生产

写在前面

因精益生产方式源于丰田生产方式，本文通过重点对丰田生产方式的解读，诠释精益生产。

他们在说什么

麻花：“坦克，听说你们公司在做精益生产，给我讲讲精益生产是怎么回事呗？”

坦克：“这简单，我们做的精益生产是在自働化、准时化理念的引导下，通过5S、看板目视化管理、标准化操作、快速切换、TPM、TQM等手段消除七大浪费，不断改善，最终达到无库存、少量多品种、柔性加工、合理配置、实现盈利的目的。”

讲的很好，可是然后呢，估计然后就没有然后了。为什么，因为不是讲讲概念，说说关键词就叫做精益生产（Lean Production，简称LP）。大大小小的学习和研究丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）的座谈中、培训中、报告中都难以回避坦克所说的“关键词”。久而久之，在绝大多数场合里，是否能够足够多的列举出这样一些“概念”，或者是否能够从新颖的角度给出关于这些“概念”的解读，成为评价精益生产管理水平的重要标志。遗憾的是，这样评价的结果，并没有能够帮助企业在这些专家的指导下，成功导入“可以赚钱”的丰田生产方式。其实在企业中，需要对TPS的起源和内涵做深入的研究和体会，否则就会变成说是一套，做是另一套。

残酷现实

可以很负责任讲，多数中国企业选择在遇到生产瓶颈、库存堆积如山、生产线配置混乱的情况下引入精益生产，而过程往往是这样的：各路专家、顾问接踵而至，纷纷阐述什么是TPS，什么是LP，二者的好处是什么，会给企业带来什么样的变化。正当顾问们讲得口吐白沫、企业管理者门听得睡眼惺忪、脑袋大的如南瓜之后，迷迷糊糊的说了一个字：好！于是经过大概一年的时间，企业投入1000万资金搞精益生产，结果发现不仅没实现零库存、单件流、准时化，就连最基本的5S都没有做完；不仅没有实现岗位合理配置，反而导致各岗位员工怨声载道，每个人都感觉自己的工作量增加了，难度提高了，重复工作越来越多；不仅没有形成由上至下整齐划一的精益思想，反而导致人人抵制“精益”，谈“精益”色变。最后，企业的老板默默的承受精益变革失败的结果。

为什么，我们可以得到众多的学者研究成果，并且有无数的中国企业的勇敢实践经验，却没有得到令人满意的推广丰田生产方式的实际效果呢？原因就在于太多的人误读了丰田生产方式。学生年代我们做过的填空题告诉大家：想知道树的年龄，请数数它的年轮；想知道鱼的年龄，请看看它的鳞纹；想知道马的年龄，请摸摸它的牙齿；想知道古物的年代，请测验它氧化的程度。那么，想正确解读丰田生产方式，请去研究它的历史、文化、思想、哲学，不要一味的听专家的讲座！

不知道一 “没有”管理者

众所周知，丰田生产方式诞生于日本的丰田汽车公司，也许大家在接触TPS时最先听到的两个人就是“丰田喜一郎”和“大野耐一”。可这还远远不够，说起丰田，应该追溯到丰田家最初的创业者“丰田佐吉”，从丰田佐吉的丰田自动织机开始。关于丰田佐吉和丰田喜一郎的人物传记，大家百度百科即可，不做过多叙述，但有一点，也是很重要的一点也许是大家不知道的：那些为丰田生产方式的发展做出重大贡献的人，很少有人专攻管理学，他们都是现场的优秀观察者。

相对而言，中国企业更多的将现场的观察任务交给一线员工和基层班组长，而管理者们通常只负责摇旗喊口号：我们要精益，我们要消除浪费，我们要主导现场改善！失去了对现场细节的观察，也就意味着放弃了真正的管理者的责任和义务。开展丰田生产方式也好，开展精益生产也好，公司全员参与，由上至下统一的思想和步伐是成功的关键。优秀的精益管理者，务必要遵循三现原则：到现场、看现物、究现实，站在“大野耐一圈”内观察现场，发现问题，带领员工共同改善。另一方面，不要以传统的管理者自居，高高在上，切记：TPS需要的是全员参与，包括老板。

回忆一：4年前我曾经在某集团苏氨酸生产车间的现场看见这样一幕：一个员工早晨到车间第一件事就是打扫卫生，其中一个清洁地点就是苏氨酸（粉末）绞龙输送机下方，连续一周时间，每天都要到这个位置收集洒落的苏氨酸粉末，车间主任习以为常。当问起为什么会出现这种状况是，车间主任从容回答：哦，从上面落下来的。原来是因为绞龙输送机下侧挡板开焊，存在裂缝，粉末从缝隙洒落。但对于此问题，从未去究跟因。维修后，负责清扫卫生的员工调岗至包装岗位。

不知道二TPS很简单

TPS不是复杂的系统，而是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。大野耐一先生曾经这样表达：“TPS这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”对于TPS很重要的一个概念就是“节拍时间”（TT），为了达到拉动生产和准时化生产的目的，仅需要生产“周期时间”（C/T）满足客户需求的“节拍时间”（TT）即可，这就是TPS。每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，就可以实现广义的生产线平衡。统一思想，统一节奏，这是精髓所在。

而在中国TPS市场上，大家习惯于把TPS描述的深不可测，各位专家你一言我一语就把TPS模糊化，这也正好证明了老子的那句话：“智慧出，有大伪”，即人学得越多便会变得越愚蠢。为此，丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向TPS限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则TPS确实是一种谁都可以实现的简单的常识。

回忆二：曾经走访一位精制车间车间主任，与其探讨5S推进心得，该主任拍胸脯自豪的说：我们不仅车间划线了，办公室我都贴标签了，你看，你看着饮水机我都贴上标签了。我转头一看，在饮水机的水桶上贴着醒目的三个大字：饮水机。我觉得能做到车间主任的职位不是帅才也是将才，可这画面实在太美。5S定置如果做标签首先应该在不可移动的物体上，其次我们都是有思维能力的人，饮水机就不要做标签了吧，谁都知道它叫饮水机，谁也不每天把它搬来搬去。简单不意味着不用心。

不知道三 总部和非制造部门是实现TPS的重要组成

在这个系统中，制造部门固然是主力军，但如果没有总部、营销、采购等部门的协助，很快就会碰壁。TPS讲拉动生产，拉动的不仅仅是生产线，而是拉动公司的整体，是从客户到供应端到端的拉动，中间需要企业内部各系统的紧密衔接与合作。

企业TPS做得好不好，流程做的好不好不要去问工业工程部（一般企业精益生产管理部门），也不要去问流程部，直接问一问业务部门或者职能支持部门即可，因为如果是全员参与，每个人都会有自身的见解。

回忆三：2012年某集团河北基地二公司人力资源BPI业务流程改善，融入精益思想的人力资源管理。针对离职流程，充分明确授权标准，建立授权机制，消除流程中非增值环节，合理规划离职员工办理离职手续行走路线（厂区较大），年终集中离职高峰，由原来每日办理17名员工离职/退休，效率提高到每日办理89名员工离职/退休。亲测有效。

不知道四 准时化说的不仅是时间

用“丰田生产方式的两大支柱之一”作为对准时化生产的概括（另一个支柱为自働化），从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位。而准时化不仅仅是针对供应链而言，同样包括对人、事、物、动作、环节等等的准时。网上有人探讨为什么日本人用Just in time翻译准时化，而不是On time，“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求。其实我不完全认同日本人在20世纪60年代就有这样高大上的想法。

很多企业做时间管理，从1代到5代，都快变成火影忍者了，仍然没有做明白，每次都是培训完了就完了，没有任何效果，其实在TPS中已经要求了各个环节的时间，比如人的每一个动作都要有合理的时间和标准。

回忆四：2011年陪同TBM顾问马歇尔走访工厂库房，这位老人刚进到库房门口，不再前进，陪同的所有人都不知道原因，此时他望着远处一个码垛的工人说了一句：你们的库房存在动作的浪费（用英文说的），工人每次都需要弯腰拿起袋子再码到上面，为什么不加一个高一些的传送带，这样效率提高，工人也会轻松。受益匪浅。

不知道五 自働化说的不仅是机器

是的，“自働化”，不是“自动化”，带有人字旁自働化是属于TPS的智慧结晶（働这个字据说是日本自己造的字）。听到这个词大家也许会联想到工业4.0，想起海尔现在正在追求的境界，但是我负责任的告诉大家，看到这个词就不会这么想了，因为在TPS中强调的是人机结合。这一理念也源自“丰田佐吉”研发织布机的过程：人不做机器的看守奴。发展至今，“U字型生产线布局”、“防错/呆（Poka-yoke，新乡重夫所创）”、“快速切换（SMED，新乡重夫所创）”、“看板管理”等等，都是人机结合的重要知识成果。

虽然我们掌握了理论和前人的经验，但也要根据实际情况合理安排，凡事须有过度，循序渐进的去开展。

回忆五：包装岗位员工往往是生产线最繁忙的，12年调研某公司包装岗位员工工作，包装工人每天都会因封包工作而苦恼，他们需要每天在“一字型”生产线来来回回数百次，做着重复性的工作，后经生产线改造，两条并一条，形成“U字型”生产线，6人缩减至5人，减少因行走而浪费停机时间，减少成本，提高生产效率。

不知道六 人是最不可相信的动物，作业标准化不等于岗位说明书

没听错，人是最不可相信的动物，因为机器不会犯错，产生错误的往往是人。在生产线上需要交给员工有明确工作标准的事去做，避免员工过度用脑思考，这样后果是非常可怕的，在严格操作中，需要的就是能够按照标准进行操作的员工。这样能够在一定程度上保证产品的质量。肯德基在招聘厨房操作员时，不招聘最优秀的，只招聘最听话的，因为他们保证品质的根本就是不需要员工创造力，而是需要他们严格按照标准化进行操作。

作业标准化如果通过文件来表示，从操作层面，一定是有清晰的描述的，包含做什么、怎么做、做到什么程度、用什么工具做，还会伴随着操作时间、行走路线、上下游衔接等一系列内容，这一点，并不是岗位说明书所能取代的，岗位说明书不会对核心的操作步骤和标准予以描述。

回忆六：某集团生产基地精益样板车间改善期间，又一次去发酵车间检查夜班运行情况，完全和白班两种状态，路过发酵罐值班员工的岗位时，我发现员工已经睡着了。人在违背本能的情况下去工作，意外情况频发。另外有一次看见一位同事在夜班巡检时走着走着就撞到了发酵罐上面，后来知道，他是走着走着就睡着了。

写在后面 应该知道

企业是否应实施精益生产，它需要看企业最终能否有效实施精益生产，在实行和开展精益工项目工作之前以下的问题是值得考虑的：

1、企业相关负责人是否已经认识到了做精益生产的重要性，并已经下定决心改变，只有当真正认识到了精益生产或者相关如供应链管理及5S方面重要性的话，这样才能够发现问题，解决问题，使之改善成功，降低成本提升生产效率。

2、企业发现在问题之后，是否有专业顾问或人才的支持，即使有精益生产的理论和方法，是否有有效的结合的难度。

3、精益生产项目不是一两天就能达到立竿见影的效果，至少需要3个月乃到更长的时间，所以是否已经有了充分的准备不管是计划还是费用都需要前期规划好。精益生产项目是一个持之以恒坚持下来的结果。

写在最后

至今，我从未看到任何中国企业能大声宣告：我们的精益生产已经推行成功。即使是丰田现在也仅仅承认自己做5S现在只做到3S的水平。因为没有问题就是最大的问题，持续改进。