民营企业人才流失问题的思考和对策

01 人力资源流失的三大影响

不知不觉，这个是我从国企到民企工作的第5年，最大的感受就是人力资源的流动性过大，人员稳定性差，这种情况是自己在国企十几年的工作经历中不曾遇到过的，个人感觉很不适应。人员流动过大对部门及公司生产和管理都有很大的影响，具体有如下三个方面：

第一：影响项目执行。工业设计如我所在的电力设计行业中设计工作需要多专业间的相互配合，项目组人员中途离职在一定程度上影响项目沟通配合的顺畅度，造成信息流动的障碍与缺失，同时影响对外沟通的质量和项目进度，降低客户的设计服务体验，我们一些设计项目就因人员离职沟通不畅或进度延迟而被委托方投诉，不利于公司客户关系的维护和市场的稳定开拓。

第二：影响人员稳定。民企的部门人力资源并不丰富，部门人员一旦出现异动，很可能会如多米诺骨牌，第一块倒下，就会有第二块、第三块......甚至出现部门“一锅端”---集体离职的极端情况。民企设计员配置一般单专业1-5人，工作节奏相对较快，工作强度相对较大，一旦人员出现异动，在补人不及时的情况下，剩下的人会因不堪忍受突然增加的工作负荷而选择相继离职，显然人员离职影响在职人员的稳定性。

第三：影响人员招聘。人员招聘时人才可能会由于公司的高流动率而望而却步，大部分人都希望在一个稳定的环境中工作，不喜欢频繁变动，高流动性意味着公司存在这样或那样的问题。个人2015年接手部门管理，因为公司的薪酬制度调整不及时的问题部门结构设计人员基本全部离职；在2015年进行人员补充后，这一批人在三年后的2018年又因为公司年终奖发放不及时的原因基本全部离职。离职人员的口耳相传和网络评价大多是负面的，这对于公司的口碑和品牌同样是伤害，在公司平台和薪酬并无很大相对吸引力的情况下，优秀的人才选择会相对慎重，人员招聘工作的难度可想而知。前一阵我部门面试的一个符合度很高的、有工作经验的结构设计人最终选择了放弃入职，理由是对网上流传的公司存在高离职问题有所顾虑。

02 大面积、周期性人员人员离职问题的三大思考

不少中小企业都遇到这种的问题，平台没有足够吸引力，又要想方设法控制薪资成本，加上管理不规范，没有形成很好的企业文化基础和沉淀，人员的稳定性不足是很多中小企业的通病和痛点，因为大面积、周期性的人员离职给企业经营和发展发带来很大困扰。面对这种情况，我们应着力思考如下三个问题：

问题一：人才招聘究竟需要引进什么样的人？

问题二：如何培养人才？如何进行人员更新换血？

问题三：如何稳定团队，留住需要的人才？

03 人才招聘究竟需要引进什么样的人？

被动补缺OR主动选择：对于许多中小企业人员招聘更多是一种人员流失后的被动补缺。因为是被动补缺，且因为挑选人才的范围和样本不足，常会因一时之需，可能会引进经验与岗位需求匹配性、符合度并不是很好的人才，甚至花更大代价引进一个还不如离职人员的人才，这就是被动招聘的弊端所在。值得我们思考以下两个问题：

①为什么不主动提高有能力的人待遇以稳定公司需要的人才？

②为什么不跳出被动招聘的怪圈，变招聘工作由被动补缺为主动选择？

其实这两个问题并不是难于想到，之所以没有这种做，归根到底还是因为一味的追求成本控制，殊不知这种做法表面上看短期控制节约了成本，长期看效果恰是适得其反，只不过我们经常容易被短期的数据所迷惑，而忘记了拉长时间的跨度来算一次明白账。

招聘的选人标准：目前大多数中小企业招聘，最看重的还是个人学历、工作经验和技术水平，这也是造成人员的稳定性不足的原因之一。从一些大公司的选人用人经验来看，学历、工作经验和技术并不是用人的第一标准，个人价值观、品行品格放在第一位，其次是职业规划和目标，最后才是学历、工作经验和技术。具有良好价值观的人能正确看待个人利益、他人利益和团队利益三者之间的关系，为人正直、公正，有担当，有团队意识和团队合作精神。那些具有良好职业规划和目标的人，就具有了强大的自我驱动内核，就有可能不断自我完善成长为一个更优秀的人，从而为公司创造更多的价值。《联盟》中讲到招聘时问到的几个问题：①你计划在我们公司入职几年？②几年后你希望达成一个什么样的目标，成长为一个什么样的人？③你的下一份职业选择是哪家公司？招聘人员设计这些问题的目的是保证互相成就，目标驱动。一流的人才以理想驱动，属于自燃型；二流的人才靠制度驱动，属于易燃或可燃型；三流的人才靠管理驱动，属于难燃型。我们更应该发掘带自我驱动内核的自燃型人才，这些人才是公司的未来顶梁柱。

人才招聘工作宜变被动补缺为主动选择，坚持以德为先、理想驱动的选人理念。

04 如何进行人员培养和更新换血？

人员引进和培养：针对企业人员流动性、周期性特点，为应对人员出现大幅流失，影响公司正常生产运行，人员招聘宜分年分批，有意识的培养团队的剃度，即分年龄段、分档次、有计划的进行人员储备和培养，以防备人员周期性离职被市场大面积“整体收割”。人员引进和培养也要像分批种韭菜一样，分批种分批收，前一批收割上市，后一批长成在望，这样就能持续保证“接上茬”，不至于出现“青黄不接”的情况。尤其要重视应届毕业生的招聘和培养，一方面他们有很强的学习意愿和动力，能保证团队的活力，有利于培养团队的剃度；另一方面他们的薪资成本相对不高，对企业的归属感相对社招人才也更好。短期来看需要付出一定的培养成本，但长期来看更回报会远大于投入。

人员更新换血：如果企业人员配置合理，培养机制长期有效，就可以根据个人工作表现、人员整体情况、合同周期主动进行人员淘汰和更新换血，从而降低薪资成本，保证团队活力和动力，维持合理团队年龄结构、层次和剃度，形成人力资源的动态良性互动调整。

人才引进和培养工作宜分年分批、分层次、有计划进行。人员更新换血宜根据情况主动更替，保证活力和动力，形成人力资源的动态良性互动调整。

05 如何稳定团队，留住公司需要的人才？

沟通：管理层应建立与下属之间沟通的长效机制，保持与下属定期、及时有效的沟通交流。中层以上领导应具有心理按摩和积极正向引导能力，尤其是在困难的情况下，能及时有效与下属沟通交流，及时解决问题，破解心结，及时肯定下属付出和努力。领导人不应吝啬自己的表扬，有时就是一句话的事，积极正面的肯定比批评指责更能激励一个人的成长进步。

引导：领导最好定义是引领和导向，领导人应扮演好积极正向的引导和示范作用的团队“大猩猩”角色---领导的一言一行直接影响下属的行为，有模仿和放大作用，即上行下效。切实做好分忧解难服务工作，为人正直，任务安排和绩效分配公正、客观、合理，搞好团队氛围建设，才能有效起到稳定人心的作用。

人员稳定要求领导做好积极沟通和正向引导工作。

06 让人才流失的痛点不再痛

针对中小企业人员人员流失较大问题进行了系统性思考，并就人员招聘、人员培养和更新、团队稳定三个方面进行了相应探索，寻找一条让人才流失的痛点不再痛的路。