趋势：未来这个岗位或将成为历史，从业者如何转型

现在培训界，乃至整个人力资源界，都已经形成了共识，就是企业的发展和人才的发展已经不是单靠培训这一个形式全部可以解决的了。因为很多问题已经不是培训所能解决的了，作为培训工作者，我们对这一变化应该敏感，并加以分析。企业对培训的要求越来越高，希望培训（人力资源）能发挥更大在作用，尤其是在今天这个变化日新月异的时代。一句话说就是，现在企业希望培训能承担起组织整体发展的目的，绩效改进是核心目标之一。

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培训专家与绩效改进专家之间的差异和区别在什么地方？

先放结论：培训专家是绩效改进专家的一个分支。培训是绩效改进的手段和方案之一。

培训专家，侧重于运用培训手段，来帮助企业解决问题，最终的目的也是落脚在组织绩效整体提升这个点上。但是，随着相关研究的深入推进，培训并不是万能的，培训并不能解决组织出现的所有问题，培训只能解决可以分解到“态度、知识、技能”这三个层面的问题。

星明鉴，公众号：星明鉴职场通货

培训的基本面、技术面和内容面

其他的问题，像管理机制、业务模式等都不是培训所能解决的。但是组织要继续向前发展，就需要准确识别问题、界定问题，提出解决方案，这种方案可能是培训，可能是制定制度，也可能是重新梳理业务模式等，而这个工作的负责者就是绩效改进专家。

所以绩效改进专家比培训专家要懂得更多，不仅要会运用培训手段解决培训能解决的问题，还要善于运用其他多种综合性手段解决特定的问题，所谓“兵来将挡，水来土掩”，特定问题特定解决，而不是胡子眉毛一把抓。

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企业可以内置绩效改进相关岗位。

因为我在培训咨询公司待过，所以我了解一些咨询公司的情况。咨询公司确实善于从外部以一种旁观者的角度看清组织存在的问题，很多知名大公司也善于利用咨询公司丰富的实战优势和前沿的研究优势。

比如像华为，朋友圈还曾流传过一篇文章，讲华为曾花费巨资（几十亿）邀请包括IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等这些在咨询界如雷贯耳的著名公司，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。华为今天巨大的成功，除过华为人的努力奋斗以外，很难说没有这些外部智囊的赋能和加油。

讲华为背后有多支世界著名的咨询公司的例子，并不是说组织要成长成功就一定需要请外部的咨询团队，而是说组织的成长需要一些专家的“调控”，就像大树的成材一样，经过工人的修剪之后，才能长得越快越高。

但是并不是组织所有的问题都需要引入外部力量的介入，现在有很多引领行业的大企业，特别是几家互联网大厂，都有设置绩效改进相关岗位，像最近比较火热的OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（学习与发展）、BP（业务伙伴）等，在某种程度上，已经是绩效改进专家的过渡期形态了。

这些岗位本身已经超出了传统人力资源的范畴，超越了传统人力资源的价值观，从而站在了更高的层级上看待组织存在的问题，使得提出的解决方案更有高度、更加全面和立体、更符合企业本身的实际。

企业通过内部设置这些岗位，在一些一般的问题上，更加理解企业实际业务的内部绩效改进专家往往比外部咨询力量能更快诊断问题所在，提出更贴合企业实际的解决方案，而且性价比很高，因为外部咨询公司报价往往高达几十万、上百万，像华为支付的几亿元是很多中小企业望尘莫及的。

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培训专家也应该与时俱进，保持工作理念的更新与改进，主动向绩效改进专家转变，扩大岗位职能，提升自身价值。

培训专家在向绩效改进专家转变的过程中更加有优势。培训的一项例行性工作就是培训需求的调研与分析，培训专家是离组织问题最近的人，通过对问题深入分析，将问题一步步分解，如果问题最终落在了“ASK”（态度、知识、技能）上，那这个问题很大程度上是可以通过培训这一手段所解决的。

而如果是其他问题，比如流程冗杂、手续繁琐、绩效考核效果差、薪酬机制缺乏激励等问题，这些问题是培训所不能（直接）解决的，就需要绩效改进专家针对性制定相应的解决方案。

比如针对流程冗杂这个问题，绩效改进专家可以通过与业务部门沟通和了解，重新梳理和调整更加快捷的业务流程，删减之前没有必要没有意义的业务环节，从而提高流程的通畅性；比如像针对绩效考核效果差这一问题，就需要重新完善绩效考核体系，适当提高业绩考核标准，有效调动人员积极性。

培训从业者可以考虑转岗到OD、LD、TD等新兴岗位，从而主动扩大岗位职能，掌握新的技能，胜任未来复杂的岗位任职要求，从而换个跑道，培训从业者一样可以发展地更好。当然也可以主动在工作中增加相关职能，积极承担相关工作，主动跨界，拥抱变化。

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趋势：培训向绩效改进转化。

因此，我预测，未来无论是大型企业，还是中小企业，“绩效改进岗”将变得如“人事岗”和“行政岗”一样普遍。

绩效改进岗通过整合传统培训岗与咨询技能合二为一，培训解决传统的“ASK”问题，而咨询技能可以解决培训以外的问题。

绩效改进岗有两个特点，一是保留了传统培训岗的职能，二是增加了咨询的职能，通过将之前外部提供的咨询功能内化内置到组织里，可以高频地解决组织日常出现的问题。无论是以何种手段解决问题，这个岗位的核心目的是统一的，就是帮助整个组织提升绩效，帮助组织增加业绩。

通过这样的设置有三个好处。一扩大传统培训职能，使岗位产出提高；二咨询职能内置化，节约传统高额的咨询费用；三专岗设置更有利于组织问题被发现、被解决的时效性和责任的明确性。

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对于培训领域将发生的这一转变，可以在留言区留下你的看法。

就像HR领域一样，前些年刚火了BP，今年又开始火了OD、TD、LD，时代发展速度日新月异，培训未来的形态又是如何，培训从业者该准备什么迎接新的变化与挑战，让培训从业者联合起来，资源共享，共同创新与引领，成长与共赢。

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