（本篇为对《咨询的奥秘》一书的解读的最后一篇啦）

你可以让水牛去任何地方，只要它们想去。

你可以让水牛不去任何地方，只要它们不想去。

顾问经常会遇到根本不想改变的人，但他们不会直截了当说：“不，谢谢，我不想改变。”而有可能去蓄意破坏，或者用更世故巧妙的说法和借口，这些都是阻力。

但如果顾问认为阻力是坏的，那就想想它的反面吧：户丝毫不抗拒你的想法。其实这样就真的太可怕了，因为这就把全部责任都押在了你必须永远正确上面。既然没有人是完美的，我们就需要阻力来测试自己的想法。

所以，顾问处理阻力的第一步就是欣赏阻力，因为恰恰是它使顾问的工作变得更容易。

温伯格从识别阻力、应对阻力和避免阻力三个方面给出了建议：

01 识别阻力

阻力就像真菌，不会在阳光下茁壮成长。因此，一旦你怀疑有阻力存在，就应该识别出来并把它公开见光，而不是在暗处溃烂。

怎么识别出来呢？第一种方法是考虑你自己有没有出现一些非语言行为具有防御性的，或是具有攻击性。

另外，有时顾问可以听到如下列的关键语句，虽然听起来它们自相矛盾，但说话者用这样的话表达的是一个意思——不想你太操心：

“我需要更多的细节。”“你需要更多的细节。”

“现在还太早。”“现在太晚了。”

“实际情况不是这么回事。”“我对它有一套理论。”

“从来没试过这个。”“这是老一套了。”

“我没问题。”“我有太多的问题。”

02 应对阻力

方法1 用中性的方式称呼阻力

遇到阻力时，指责别人只会使问题得不到解决，所以这方法行不通的。相反，我们可以说：“我有麻烦了，因为话题一直在变。你能一次只说一件事吗？”我没有说对方一直在变换话题，也许是我在做什么事情所以没有注意。我没有指责，而是说出了我的问题。

如果一直用这种中性的说法，我们就可以从回应中得出更准确的结论。如果客户没完没了地询问细节，我可以说：“我相信不需要这个信息也可以进行下去，我建议先看看我们已有的东西。”这是对我对事物的看法的中性陈述，完全不同于说“你真的不需要这些信息”，因为这就变成了对客户需求的判断，而我根本不可能了解这种需求。

方法2 等待回应

用中性的方式称呼阻力是对过程做出评价，它会把讨论带到完全不同于发生阻力之处的一个层面上。但保持在这个中立的层面上对我来说是最难的部分，因为我必须闭嘴。我试图最多说两句话，然后就闭嘴。

我等。

我又等。

有时候还要再等。

等待对我来说很难，因为房间里一片沉寂的时候我就开始紧张。但这对客户也是一样，而且我们在处理的是他们的问题，不是我的问题。最终我会走人，由他们去实施改变，所以我还不如让他们练习一下承担责任。只要我等的时间够长，他们早晚会这么做的。

方法3 中性地表达遇到了抗拒

有时，回应又引发了抗拒。在这种情况下，我只简单地重复这个过程，最终客户会开始解决真正的问题。不过，我有时候会被提问的客户缠住，虽然常常只是同一个问题变了一下说法。对那些对什么问题都有无数解答，迫切想要被理解的顾问来说，提问是一个控制他们的好办法。为了打破这种习惯，我会真诚地回答，但不超过三次。在那之后，我会把提问看作一种抗拒，然后以中性的方式说出来。我可能会说：“我已经回答了三个问题，但我没看出我们要朝哪个方向努力。”然后我就等。

通过用这种方式指出阻力，我实际上是在说：“我们没有取得我认为本可以取得的进展，你怎么看？”当客户终于发表意见时，他们很可能会回答我暗示的问题，而不是我明确说出的。如果他们确实回答了，那我们就开始找出阻力背后的根源了，客户可以和我一起做。

方法4 寻找并测试替代方法

揭示潜意识的阻力来源的一种很好的方式，就是测试一下替代方法有多大吸引力。典型的试探问题也许包括下面这些。

“ 你觉得我们把计划延长六个月怎么样？”

“ 如果我们能想办法削减30%的成本，这个计划会更有吸引力吗？”

“ 要是不新增人手会怎么样？”

“ 要是我们不用电脑，全靠手工呢？”

“ 如果只改变这个计划里的一件事，改变什么对你来说最为紧要？”

最后一个问题可以十分有力，但也有些客户深陷在“现实”里，不敢要他们认为不可能的东西。由于我们并不需要在这个阶段解决问题，而只是试图找出阻力的来源，所以需要让客户摆脱这令人窒息的思路。有时候，我们用一个问题就达到了目的：“如果仙女让你给这个计划许一个愿，你会许什么呢？”

引入明确的幻想元素，表示我们只是在玩一个游戏似乎可以让大多数人从思路中走出来。不过有时候，意识思维会说：“我就是什么也想不出来。”它真正的意思是：“我的潜意识不希望你看到阻力的来源，因为它怕你会找到一个聪明的办法来克服它。”

有时我可以这样说来绕开潜意识的防线：“我知道针对这个计划你想不出什么要改的，不过要是你想到了什么事，那会是什么呢？”至少有一半的时候，这个矛盾提问可以直取问题的核心。它行得通是因为潜意识的语言就是矛盾。

如果客户无法找出阻力，另一个矛盾的办法是强调积极的一面，比如可以问：“你最喜欢这个计划里的哪一点？”一旦有了答案，你就可以问：“你其次最喜欢哪一点？”最后，计划中某些方面的欠缺就很明显了。

03 预防阻力

你也可以把整个重点从改变转向不变，也就是从客户希望发生什么转向客户不希望发生什么。比方说我会问这么个问题：“我们开展这个计划的时候，有哪件事是你确定不要改的吗？”

如果我在开始滔滔不绝地介绍改变的计划之前能记得问这个问题，也许就能完全避免阻力了。事实上，要是当初我对客户理解得更深，摆脱阻力就只是去做我早就应该做的工作。因此，在阻力实际发生之前或之后都可以用这个技巧。

方法1 减少不确定性

上一个问题中，最重要的词是“确定”。大概百分之九十的阻力都源于不确定性，这也很合理，因为我们是在谈论未来。没有人知道未来，客户在这个问题上通常比顾问更聪明。十分现实地看待风险的人是当不了顾问的。

由不确定性导致的阻力可以用降低风险的技巧来克服。这就是为什么延长计划对于焦虑的客户总是一种安慰，因为他们本能地知道时间将击破所有弱点。第一次提到给予更多的时间来实现改变的时候，所有参与者似乎都松了一口气，除了受到外部压力要定最后期限的那个人。

渴望有更多的时间，可能是对时间的特定需要，也可能是降低不确定性的普遍需要。通过减少不确定性，比如对于计划中精细细节的不确定性，我可以发现到底是哪一种情况。

在我清除了自己谈话中的模糊之后，总是会残留一些无法去除的不确定性。如果剩下的这些客户还是受不了，我会考虑修改计划来为风险加上某种形式的保险。

保险的形式就是，“如果你害怕的事情变成现实，那我就会作出弥补”。替代的方法并不一定是金钱形式的。一个客户消除参与高风险项目的恐惧的办法，是给每个参与者一份书面保证，若项目被提前终止则保证其获得特定职位。另一位客户给参与者发放了用于支付特定金额的公司付款培训的代金券，他们可以在任何时候用于他们想要的任何课程。这些工具都保证了即使项目不成功，参与者的个人损失也会小一些。

方法2 避免僵持

最后，克服阻力最重要的一点就是避免僵持。这就是为什么我必须始终避免“抗拒阻力”。我可能赢了争论，但也可能把客户放在了一个把改变看作“失败”的位置。此时此地丢面子的风险，看起来总是比彼时彼地丢掉百万美元的风险要大一些。

对于我来说，丢面子的风险更糟糕，因为我的“面子”就是客户的生意，那风险之下的百万美元却不是我的钱。当一个计划在阻力中僵持的时候，有一半的可能性是我在僵持，而不是客户。这就是为什么我不断回头找出阻力的源头，就从我自己开始。

再者，我的目的是帮助客户解决问题，而不是展示我智商超群或意志坚强。作为一名顾问，我在客户的成功或失败中扮演的只是配角。

当绕不过阻力的时候，我尽量不把它当作是针对我的。要是认为阻力是针对我的，客户要么会继续抗拒，要么停下来来取悦我，而这绝对是一个错误的理由。僵局达到一定程度的时候，最好干脆放手然后宣布：“恐怕这事情对我来说太大了，我希望你能解决它，但我想不出别的什么能够帮到你了。”

每次我终于这样放手的时候，都是自己先抗拒了太长的时间。我怕自己会失去客户的尊重，但这种担心就和大多数阻力一样，都是非理性的。每次发生这种情况，客户对我的尊重反而增加，因为我展示了我已经强大到能够承认自己不是万能的。

最让我惊讶的是，只要我一放手，客户那边的阻力常常轰然坍塌。没有人推的时候，要抗拒是很难的。

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延伸阅读：《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧》杰拉尔德·温伯格

（待续）