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《新商业进化论》第215篇

文 | Rickzhang

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 金木研

第 6092 篇深度好文：5098字 | 12分钟阅读

当下最难的中国科技企业，非华为莫属。

刚刚结束的华为冬季产品发布会，因为芯片生产限制，华为不得不绞尽脑汁在手机形态和其他领域下功夫，虽然还能推出让人眼前一亮的产品，但背后整个华为研发和供应链受到的压力可想而知。

然而，哪怕在2020年受到美国压力最大的时候，华为还在无偿出手帮助供应链合作伙伴提升技术水平和生产能力，甚至自掏腰包和中国移动、国家电网展开技术攻关，为供应链伙伴解决实际技术难题、提供实验室的解决方案。

余承东曾就此表示，华为这样做的意义，“不仅是为自己，最主要是带动一批中国企业从低端制造业向高端制造业转型”。

而任正非也说过，“宁愿华为提价，也要让合作伙伴有利润可挣”。

这样的表现看起来似乎会影响收益，但其实恰恰是这些注重合作并愿意为合作伙伴付出精力的企业，往往最终走向了成功。

这背后其实涉及到是一个管理学理论——合作竞争理论。

所谓合作竞争理论，指企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。根据这套理论，企业想要在新的领域拓展，可以通过选择合作对象形成联盟群体，利用价值链定义所有的参与者。

而到了当下中国产业互联网时代，在此基础上陈春花教授提出的共生战略，得到了广泛推崇，被认为是新时代企业发展必须在决策层面考虑的基石理论。

一、企业为什么需要共生理论？

朋友要越来越多！

疫情带来的乌卡时代（指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里），让很多企业单独个体已经无法应对，迫切需要联合起来，共同应对市场挑战。

再加上因为社会分工越来越细，企业与其大而全但没竞争力，还不如专精一个或几个领域，在自己擅长领域成为专家。从而通过合作整合资源，形成一个以自己为核心的产业集群，才能在新时代竞争中获得优势。

之前，所有的企业竞争的核心是对资源获取的竞争，不管是互联网企业还是传统制造企业，大家所有市场行为的基础都是如何获取更多的资源和利益。

但从2020年疫情之后开始，数字化在中国乃至世界经济格局中的地位日趋凸显。各种互联网工具的出现，以及企业越来越重视数字化对于业务的促进，使得企业组织的变革速度在加快，也让企业遇到了很多新的问题。

首先，外部的影响因素对企业来说变得更重要。就像这次疫情，它使得几乎所有企业都需要转变发展方式。

其次，企业间的关系发生了变化，在乌卡时代由于外界因素的不确定性，以及万物互联所带来的更透彻的影响，这使得企业之间关系的核心变成了协同。

只有做到这点，才能出现一个价值网，而且网络成员必须是互为主体、资源互通、价值共享，进而创造单个组织无法实现的高质量发展。

在看到这样的机遇和市场态势之后，知名组织管理学专家陈春花教授提出了组织共生理论，建议企业逐渐转型成为共生型组织。

所谓共生型组织，就是指那些可以打开边界、能够真正驾驭和引领变化、能够彼此加持、互相成长、共创价值的企业或者组织。

数字化时代，没有一个组织是孤立的，要么在一个平台里，要么构建一个平台；或者要么在一个生态里，要么构建一个生态。

所有人都在努力“朋友变得多多的”，处处是朋友，而不是处处是敌人。

二、扩大朋友圈，建立共生组织

某种意义上讲，共生组织成为现在最具价值和发展模式的企业组织形态。

因为越来越多的企业发现自己业绩和绩效的评估，无法只用内部的因素来实现；再加上企业发现以往靠收购来获取行业垄断地位的路，在当下似乎走不通了，协同能力有时候比资本的力量更有效。

企业要想建立一个共生组织，首先要有共生的基本价值取向，可以做到约束自己，中和利他，更重要的不是用竞争的逻辑，而是共同生长的逻辑来制定自己的发展规划。

其次，企业要坚持顾客主义，要了解自己之所以能够建立共生组织，是因为企业可以为顾客创造价值。

利用技术手段搭建平台，使得共创、共享、共用变成可行的现实。数字化时代，各种各样的数字化工具可以帮助企业降低互相沟通与协同的成本。

最后，要实现“无我”领导，无论是看阿里、腾讯、小米的，还是华为，其生态系都是非常愿意去赋能、协同，而且牵引、陪伴，让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。

所以，共生组织的领导者，更像一个导师的角色，要带动企业们一起发展。

即将35岁的国美，也是一个构建共生组织的例子。零售行业是一个双面市场的行业：只要有更多的消费者，就会有更多品牌商加持。

自1993年国美把北京的店铺统一命名为“国美电器”，进行统一品牌经营之后，国美就开始了跟合作伙伴共同发展的历史。

从1994年放开货架邀请厂商派员进驻，形成共荣共生的商业形态；

到1996年实现直接采购跟厂家对接；

再到2004年与海尔、海信、华凌、科龙、奥科斯、新科、志高等数十家中外知名家电制造企业结成服务联盟，共同应对消费者的售后需求；

再到后来组建国美零售，以及2017年确立“家·生活”战略，希望能利用国美的市场优势，带动所有合作伙伴共同发展。

2021年12月22日下午，“国美全零售生态伙伴大会暨国美35周年庆启动仪式”，就被称为“国美强大的朋友圈”。

国美是怎么建立这样一个强大的朋友圈的？

国美从开始就是一个家电卖场，在1994年彻底开放，请厂家派销售人员入驻以来，提高了人货匹配的效率，从而搭建了一个要形成共生价值取向的组织。

由于零售卖场的身份，所以顾客至上是刻在骨子里的铁律。因为两三百年的人类零售发展史，追求的就是更低的成本、更高的效率、更好的体验。

国美2010年开始推出网络商城，逐渐探索利用数字化电商平台和技术，帮助合作伙伴打通服务，尤其是随着物流、电商、结算、仓储等等各种系统的搭建成功，帮助合作企业提高管理与经营效率的方式变得更高效，这一开放协作的模式也得到了广泛的验证和认可。

这么多企业愿意并且坚持一直跟国美合作，但国美在整个合作体系中却并不是以老大自居。也许是无意，但国美这么多年来跟腾讯系一样，在整个组织内担当的还是一个引领者和协作者的角色。

事实也证明，恰恰是这一个具有平台属性的引领者和协作者，能得到其他合作企业的认同。

所以这次会议上，国美集团各主要产业公司通过线上线下联动形式与数百家战略合作伙伴进行签约：2022年，国美将携手6000家行业知名品牌共同成长，全域赋能20万商家，实现合作共赢。

线上线下结合是必然的趋势，但是怎么结合？

所谓“全零售生态共享平台”，是国美“家·生活”战略第二阶段的核心战略，即用强大的线上技术和系统能力，以及线下的超级体验和物流配送能力，围绕家庭生活提供服务和解决方案。

三、每个行业，

如何构建自己的“朋友圈”？

华为，在通信行业构建了一个以5G为核心的朋友圈；国美，在零售行业构建了一个全零售生态的朋友圈。这都是相对较典型的例子。

线下零售业强调的是“空间”，线上零售业讲究的是“时间”，在互联网的协同下，零售业既强调空间的效率，也讲究时间的效率，这就是新的零售时代，即根据消费者需求的不同动机，随时转换时间和空间。

国美“全零售生态共享平台”战略的主要实施路径就是构建并聚合线上、线下、供应链、物流、大数据&云，以及共享共建这六个重要平台。

这是国美在之前几年核心电商平台发展和“真快乐”APP运营经验基础之上，结合最新的市场变化与技术发展规律，针对共生组织中合作伙伴的核心需求，制定的“朋友圈”规划。

第一，是线上平台。

由于合作伙伴迫切需要有差异化电商发展平台的需求，再加上现在已经成型的电商平台展现方式较为单一，合作伙伴迫切需要一个综合性的线上平台，作为他们接触客户最主要的渠道。

因此，国美线上平台定位“线上购物广场+本地生活服务+内容社交”，以“真快乐”APP为第一主战场，集团所有供应链端的商品及服务类商品，包括招商、自营、定制、代运营公司的商品均入驻“真快乐”，实现全品类、全量 SKU 展示和销售。

第二，是国美优势最强的线下平台。

尽管受到电商的冲击，单纯以销售为主要业务的线下卖场无法承担起合作伙伴的全部期望。战略调整后的国美线下平台，建立一个涵盖展示体验、家延伸、家娱乐、家生活服务的平台。

这个平台为家庭用户提供线上线下全场景购物体验，以及提供到店、到家、到网、到社群服务。同时也将合作伙伴的产品进一步展示，通过应用和消费者实际的体验，带动合作伙伴产品在线上线下各个端口的销售。

第三，国美对于合作伙伴持开放态度，所以此次变革还特意建立了供应链平台，通过招商、自营、定制、代运营、分发五种模式，拓宽海量商品，打造融合各类商品、多种交易模式以及不同行业、平台规则的全品类大采购平台。

第四，为了解决供应链合作伙伴的运输和物流问题，国美体系下的安迅物流，通过平台能力，以轻资产模式在对内服务的基础上，建立社会化的开放共享的物流平台，服务供应链合作伙伴。

第五，为了提升技术的穿透力，国美继续加码，建立大数据&云平台。既为国美的经营提供了更多的数据支撑，实现数据经营的智能化。同时也帮助合作伙伴进行了数字化的变革，提升自身在数字化时代的经营能力。

第六，共享共建平台，希望整体打通之前5项能力，为共生组织中的合作伙伴提供一揽子的解决方案。

这个平台是供应商（S）-平台（P）-零售商（B）-推手（b）-销售者（C）的全链路的开放式零售资源分发及营销整合平台，打通上游供应链，搭建全方位的信息化服务平台，一站式满足B端供应商、小b端推手以及 C 端消费者的需求。

此前所谓的互联网赋能线下，通常是站在互联网企业的角度。但实体零售与互联网电商之间的逻辑有根本区别，因为线下的场景更复杂，因素更多，互联网平台很难真正懂得实体零售，用电商的逻辑套零售的模式，很多情况下是行不通的。

国美的零售网络包括超过4300家线下门店，以及全国物流、仓储、配送、服务、售后安装一体化等多种服务型网络。

国美通过探索形成了高效的零售全域管理方法和流程，同时把这套模式用互联网化、系统化的手段固化下来，形成国美零售六大中台体系，包括：

（1）供应链中台，它解决了整个的零售进、销、存问题，提升库存和资金效率；

（2）服务中台，包括仓储、物流、配送、安装、客服等，确保了高质量服务水平；

（3）流量中台，让国美体系的流量在线上线下穿行，线上线下互为场景和依托。线上流量通过一店一页和商机系统分配给门店促销员做更好的承接和转化，线下客流通过扫码、进群、下载APP等方式回流到线上平台；

（4）娱乐化中台，包括直播、短视频、笔记和游戏等功能，通过内容的方式提升客户在真快乐平台的停留时间；

（5）交易中台，实现了会员、商品、库存、促销、订单、财务和业绩归属的统一，实现了全渠道一盘货销售和全域会员触达；

（6）大数据和国美云平台，国美自有七个机房，也和公有云合作，形成了异构云的架构。核心逻辑在国美私有云平台上完成，一些娱乐化富媒体的内容利用公有云资源，节省了成本，提升了效率。

通过六大中台建设，国美形成了共享共建平台，逐渐构建了线上线下一体化、全渠道、全品类经营的全零售生态，摸索出了有效的连锁零售企业数字化、智能化的转型路径。

在12月22日的国美全零售生态伙伴大会暨35周年庆启动仪式上，国美还启动了“发现中国美·助力乡村兴”活动，心系“三农”，服务“三农”，依托“全零售生态共享平台”六个平台的资源与能力，聚焦开展产业、人才、文化振兴、消费、爱心帮扶5个方面行动，切实提升乡村百姓的幸福感、获得感和安全感，服务乡村振兴国家战略。

同时这也是国美形成的一个价值链，可以通过搭建的活动平台帮助合作伙伴挖掘下沉市场。

消费者、时间、空间、效率、体验、成本六个价值共同发力，将会带来一个零售时代的重构，国美35年跟合作伙伴不离不弃，现在是希望能利用国美的市场优势，带动所有合作伙伴共同发展，拥抱数字化和数智化时代的红利。

四、结尾

在任何一个“朋友圈”，能看出贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。

陈春花教授说，对于一家公司的评估“现在也从原来关注业务发展能力、持续为客户创新产品的能力以及为股东提供最好回报率的标准，增加了有关三个方面的责任：对世界的贡献，帮助改善每一个人以及长期发展。”

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。