江西建筑龙头企业中恒集团交流有感

    本着走出去学习的心态，今天我们有幸能够与江西中恒建设集团高管们进行学习交流，作为江西的山河集团，这家江西建筑业龙头企业深度扎根管理，跟人感觉非常务实，富有创新精神。下面结合交谈的内容以及对方展示出来的企业文化，从以下几点谈一谈感想：

一、经营

江西中恒将业务放在了核心位置，其余业务部门的设置，增加以及减少的标准都围绕能否为经营业务提供支持。目前他们业务分国内、国外，省内、省外。省内的经营以稳健为主，人员薪酬福利等公司承担，省外之前采取与当地企业合作的模式，随着外地合作合同到期后，陆续收回，公司派内部人员去开拓经营，最长的点等待布局达到五年十年都有，后期某些分公司业务呈现爆发式增长的也有不少。省外人员采取裸奔，承担所有的费用，相应提高报酬奖金比例，逼着外派经营人员迅速成长，面对激烈竞争。

目前这几年合计能达到五百亿，今年有望突破两百亿。依托设计院自己经营等优势大力开展BMP，从源头开始接触业主单位，帮助对方降低成本，优化设计等，中标必然胜算更大。

公司与大的房企合作过程中，发现他们资金也存在问题，所以签订合同时会密切关注并分析对方来钱点，死标准就是垫资不能超过百分之五十，小的房企完全不考虑。

二、人力资源

从杭州聘请的专业人力资源总监，所有的员工招聘会会进行业务培训，以经营人员为例，有几种培养模式，比如从项目中转岗，项目中表现优异的人员，或者是定向培养的大学毕业生，光经营团队人员有将近100名，不懂工程的人员是做不好经营的。甚至财务岗位都得到项目现场去短期历练。否则没有办法服务好项目。

选、用、育、留有一整套系统，从企业文化，员工大学，激励措施，等等一系列方向，打造人员体系，能做到整个人员系统的调动，甚至包括外地项目的建造师，八大员的动向，总部完全掌握，会设置考核机制，中建大学也可以向项目开放，甚至帮项目培养人才并创收。会根据企业需求设置专门的课程，比如培养一个合格的经营人才设置一整套标准化的课程。最初我们成立企业大学的初衷，是我们进行岗位升迁的时候，需要有这么一套考核机制。

三、公司架构

主业为建筑，开拓了一些产业，比如贸易，检测，劳务等与建筑相关的产业，我们的撞机，公司内部称地下研究系统，实力比较强。名，专利工法均比较领先。并设置了金融中心，也在寻求一些新的金融模式，以更好地服务经营。

公司设置运营中心（运营中心的耿总，以前是做企业咨询的）整个公司的架构，链接，各部门对接均由运营中心操作渗透。

四、决策

大的决策，采取六➕1系统，各相关部门老总如：财务部，法务部，经营部等以及发起的单位先碰撞，开会，表决，假如全体意见统一，则报董事长批准。如果分歧较大则将意见上报董事长。董事长拥有一票否决权，但绝不允许，不经过讨论，跳过这些部门，直接报董事长。

五、信息化建设

重点询问了省特级过程中对信息化的考核，因为他们是2014年升特级成功，之前对信息化建设要求很严，最拼的时候六十个人一起集中补录项目信息。升级过程中以及成功后，就是信息化真正应用的时候，我们有自己的软件工程师团队，至少四个人，所有的系统融合都内部设计，整个系统的兼容性以及科学性等都比较完善，但是还在路上，技术一直在进步，永远不可能做到最好。

整个交流时间约为两个半小时，中恒集团的企业文化也确实像他们宣扬的一样，包融，创新，为了这次接待我们，他们提前向我们要了提纲，并全程做了笔记，就我们感兴趣的地方进行了交流。企业总体给人感觉理念以及管理较超前，很深入，做事没有浮于表面。企业学习氛围很强。感觉我们公司要想做好管理，从人才梯队建设，员工以及领导思想上都需要有转变，首先得居安思危，敞开去学习，要走的路还很长！