人才选用手册 五 育人之道
第五章育人之道
在企业管理中，经常出现经理人忙碌而员工请先的现象。为什么会这样？主要是因为经理太能干，而员工不能干。
要让员工变得能干
经理人常犯的错误有：
1价值观有问题。很多经理把工作交给员工了，他们做得不好时，经理并不是去指导员工，而是自己直接把工作做了。
2新年有问题。很多经理认为人才培育是人力资源部的事，与自己无关。还有些经理认为自己做比员工做跟有效率，质量更好，这就导致经理越来越强，员工越来越弱。
3身份有问题。很多经理把自己定位成审判长，告诉员工哪里对了，哪里错了，哪里行，哪里不行。经理应该把自己定位成教练，引导员工要怎么做才行，怎么做会更有效率和效果。
做好人才培育工作，需要五个方面进行思考：
能力差距分析
首先经理需要了解任职者能力跟岗位职责之间的差距。
制定能力提升计划
员工能力提升共性方面，需要人力资源部负责。个别化能力提升需要经理负责。如果是员工欠缺岗位知识，则由员工本身负责。
能力提升计划实施
能力提升计划评估
计划监督人要持续予以评估。
人才培养有三种模式
直线经理和人资部门育人角色分工
OJT育人效果不佳的解决策略
很大一部分企业引入了OJT，但实施效果不理想。原因可以从员工，经理人两个层面分析。
员工层面
原因
不愿意学
1. 学习占用休息时间。
2. 教的实质技能已经掌握了。
3. 学了没用。
4. 学了会增加工作量。
5. 教练的授课方法死板。
不知道应该学什么
经理人在培训员工时缺乏系统的计划。
不知道怎么学
对策
内部讨论学习的好处
建立学习积分机制
建立岗位资格论证机制
根据公司岗位晋升通道和级别标准，员工的能力与薪酬挂钩，只要员工的能力达到了标准，参加了对应级别的论证，员工的薪酬就可以相应提升。
设置职业发展目标
员工有了明确的职业发展目标，学习就有了动力。
明确学习内容
每个员工的学习内容都应该是个性化的。
向自己学习：事后复盘
通过人物反思总结可复制的经验，总结哪些方面可以进一步完善。
经理层面
原因
不愿意教
1. 教会徒弟饿死师傅。
2. 没有时间教学。
3. 缺乏耐心教学。
4. 不懂怎么教学。
5. 缺乏考核激励机制。
不知道教什么
不知道怎么教
对策
建立内部育人好处讨论
建立育人积分机制
积分代表对公司的贡献值，并与公司福利挂钩。
建立晋升硬性标准
经理人的之为晋升，薪酬调整与育人的结果挂钩。当更高的岗位出现空缺时，经理能否晋升取决于其团队成员是否有人能接替他的位置。
提升育人能力
演讲授课哦能力，沟通能力，激励能力，应变能力，学习能力，课程开发能力，案例开发能力，计划管理能力等。
OJT育人三大工具
有效育人必须准备好执行流程，标准教材，情景案例。通过这三大工具的使用，一方面可以让经理人，员工的经验显性化，一方面可以不断为公司积累人才培训资源。
执行流程，解决怎么做的问题
执行流程又叫执行标准。有经验的人知道具体工作怎么做，没有经验的人一头雾水。如何让没有经验的人快速熟悉岗位工作内容以及操作要领？这就需要家里执行标准。
组成部分
准备事项
关键工作步骤
先后顺序不一样，效率效果就不一样。
特殊情况处理
特殊情况也是工作经验的总结。
三个原则
简单化原则
操作程序傻瓜化；操作程序不超过八步；运用表格化管理。
经营原则
经营原则不是贴在墙上的口号；经营原则细化为可以操作的细节，纳入流程；落实细节，突出经营原则。
可衡量原则
数字化，明确在什么位置，做几遍，做到什么程度，做多长时间，需要什么资源等；行为化，明确具体动作。
标准教材，让执行流程更有吸引力
标准教材又叫课程包，作用是协助经理人授课，他包括课程定位，课程大纲，导师工具箱，讲师手册，学院手册等在内的培训工具集合体。
透过案例灵活处理问题
育人六大策略
根据育人计划，经理除了对员工进行针对性授课外，还能采取潜能教练对话，点对点技能辅导，例会导入培训，训后行动追踪，案例研讨会，授权历练等重要方法，对员工进行训练。
潜能教练对话
工作中，很多员工常常问经理，什么事情该怎么办，当员工不断给经理出问题而经理总是回答时，员工的能力就在下降，经理的能力就在提升，经理压力越来越大，员工越来越轻松。员工把问题抛给经理有两种情况：一是他真的不知道怎么办，二是他知道怎么做，但不想承担责任。潜能教练对话，可以让员工主动找到解决问题的办法。标准问题如下：
明确目标
关于xx问题，你想达到什么目标？
锁定好处
假设目标实现了，带给你的好处是什么？
寻找方法
为了达成目标，你有哪些方法？
聚焦选择
基于xx考虑，你觉得哪个方法更有效？
采取行动
方法找到了，你现在应该做什么？
点对点技能辅导
员工工作中存在问题，怎么办？我们应该实施点对点技能辅导，具体步骤如下：
说给他听
做给他看
让他做做看
让他说说看
这点很关键，员工做完之后，还要及时自我总结回顾，看看哪里做到位了，哪里还是不太好。
给他点评意见
针对员工的总结，对有遗漏的地方予以补充。
通常来说，大部分经理人只做到了前面两步，就问员工你懂了吗？大部分员工不敢说不懂，于是不懂装懂，下次还是犯同样的问题。实施点对点技能辅导时，一定要严格按照步骤进行，否则效果将大打折扣。一次辅导不行，就按步骤实施第二次，甚至第三次。
例会导入培训
周(月)例会，一般都是本周(月)工作总结，下周(月)工作计划，除此之外，我们其实还能利用时间做培训。例会培训一般就20分钟左右，不超过30分钟。
以会带训要解决三个问题：
训练什么？由经理根据OJT实施计划于工作中存在什么问题来决定。
谁来训练？可以由内部员工，经理本身，甚至聘请公司内外部的专家。
怎么训练？可以采取点对点技能辅导的方式。
训后行动追踪
很多企业和经理都谈到培训没用，有这样一句话来形容培训：听起来激动，想起来感动，回到岗位没有行动。企业组织培训后，员工没有在岗位上实践，没有改善绩效，到最后就变成了培训没用。其实不是培训没用。
如何保证培训的成效？首先，在培训前，经理要与员工确定培训目标，比如要解决什么问题，回到岗位要怎么做。其次，培训结束后，员工根据培训内容制定行动改善计划。该计划必须跟上司或经理沟通确认，并指定行动改善计划监督人。
案例研讨会
情景案例是非常重要的育人策略。当工作中出现重大问题或突出业绩时，经理应该适当的召开案例研讨会。想要通过研讨会提升员工的能力，经理需要做好以下工作：
案例选择
案例选择必须贴近工作实际。脱离工作实际的案例，员工的参与性很差。
案例说明
组织者要详细介绍案例的背景以及需要解决的问题。否则容易出现目标和方案偏差。
案例研讨
案例研讨一般采用分组方式开展，通过分组PK可以激发参与者积极性。研讨需要注意主题和时间的控制，以免偏题。
案例成果分享
小组安排代表分享成果，其他组的成员可以提问。
案例点评
组织者要对研讨会成果进行点评和总结。
授权历练
经理人很忙的一个重要原因是不懂授权，授权也是很重要的育人策略。对下属授权是有前提的，对人财充分授权，对人才局部授权，对人材和人裁不能随便授权，否则容易出现难以控制的局面。
如果想通过授权提升员工能力，首先要对人物分析，判断，假设任务执行出现的偏差在经理可控范围内，就可以授权，超出可控范围，就不能授权。
经理日常可以授权的有：例行工作，专业工作，细节部分，准备工作等。不能授权的有：领导权力，领导并激励，涵盖广泛的任务，高风险任务，特殊任务，紧迫任务，没有时间解释和检讨的任务，机密任务等。
除日常授权外，经理还可以通过职位代理人的方式提升员工的管理能力。
OJT实施中的注意事项
制定OJT相应的管理制度并落实
OJT需要得到各个部门的配合。因此人资部门必须制定与OJT有关的管理制度。
树立日常管理就是在职培训的理念
正确对待员工的错误和问题
经理需要明白，员工只有通过日常工作的摸爬滚打才能得到成长。如果尽力一味地批评，会挫伤员工积极性，不利于员工成长。
言传身教，以身作则
身教胜于言传，经理要注意自己的言行举止，给员工做好榜样。
创造宽松的学习环境
在遵守工作流程和标准的前提下，给员工更大的发挥空间。经验是一把双刃剑，工作中需要好的经验，但过分依赖经验就难以跟上变化的需求。
实施过程跟进
对于比较成熟的员工，可以给予恰当的空间，只用确认最终结果就行。对于一般员工，要经常实施过程跟进，给员工灌输阶段里程碑的概念，对里程碑的达成予以表扬，以增加员工努力学习和工作的信心。对发现的问题予以纠正。
总结：育人的要点
人才分类是育人的前提
能力评估是育人的基础
理清角色加速育人进程
共性的能力素质提升由人力资源部负责，经理做好训前沟通和训后跟踪；个性化的能力素质提升由直线经理负责；知识的积累学习由员工自身负责。
激励机制是育人的保障
工具开发使育人系统可复制
通过执行流程，标准教材，情景案例三个工具，把经验变成文档，避免人在经验在，人走经验走的传统问题。
授权历练，需要分步骤，分类别
经理要分清哪些工作可以授权，哪些工作不能授权，哪些人可以授权，哪些人不能授权。
