未来管理的核心不是控制，而是协调！

过去简单卖货的时代早已过去，未来企业间的竞争，说到底都是服务的竞争，企业必须重构以顾客为中心的经营体系。那么，这就需要企业与消费者、竞争者及内部员工构建一种新型关系框架，从而加以协调利用。

在英国，有一家著名的连锁超市叫做塞恩斯伯里。它曾向权威机构、社会专业人士，以及竞争对手征集了1000多份报告、将近700条的评价。

最终，它得出了这样一个结论：

说这家超市有两点远远领先于竞争对手——第一点是鱼类食材资源的可持续性战略；另一点就是与社区和整个社会建立了良好的关系。

一般来说，我们总会去关注一个公司的产品战略、商业模式、销售额等等，却往往忽视了“企业关系管理”。

实际上，“企业关系管理”非常重要。

管理大师科特勒说：“在这个新的变化的世界里，企业唯一可以持续的竞争优势，是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系”。

其实这一点，在互联网时代已经体现得很明显了。

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先说说大家熟悉的Uber吧，它没有自己的一辆汽车，却吸引了上百万的人成为了平台上的注册司机。

还有维基百科，它没有什么编辑员工，却能够让全球上亿的人，心甘情愿地埋头为它编辑百科词条。

为什么会这样呢？因为这些公司更像是一个“公共厨房”。它并不聘用厨子给你做菜，而是邀请一些人来自家厨房，免费使用炉子和锅碗瓢盆。

也就是说，这些公司管理的核心不是指挥和控制，而是“协调”。

我提供让你施展拳脚的平台以及资源，而你运用资源，去创造价值，我们相互协调，实现共赢。

各位，听明白了吗？未来企业管理的本质就是协调各种关系。

这些关系中，有你的消费者、合作者、竞争者，以及内部员工。能否协调好跟他们之间的关系，是一个企业能否长足发展的关键。

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首先，我们要协调与消费者的关系。

就像小米一样，它改变了企业和消费者之间的关系，从产品研发到推广营销，消费者都至关重要。

现在，有很多企业都懂得去倾听消费者的声音，甚至让他们从消费者变成了企业的合作者。

越来越多的社群就是这样诞生的。

比如卖白酒的“酣客公社”，是先做产品，后做社群。

在定位好自己的产品后，酣客公社面向中年粉丝群体，经常举办白酒品鉴、商业研讨、主题活动。在组织架构上，它建立了“总社-分社-大队”的组织构架，自成一体。

再比如我们之前介绍过的跨境电商“小红书”，则是先做社群，后做产品。

不管哪种形式，都很好地验证了一句话：互联网时代，企业已经从以商品为中心，转向了以用户为中心。

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其次，我们也要协调与竞争者的关系。

曾有一段时间，黑客都快让社交网站Twiiter得上尴尬癌了。

因为黑客接连攻破了好几个科技大佬的Twiiter账号，甚至包括Twiiter的CEO杰克·多西。

真是赤裸裸的打脸啊，面对这些任性的黑客，很多企业恨之入骨，不过玩具公司乐高却反其道而行。

当初乐高推出一款叫做“头脑风暴”的编程机器人，刚推出时，就遭到了黑客入侵。

这种行为绝对触犯了乐高的技术专利，但乐高却认识到了黑客的作用，转而和黑客进行合作，增强产品的核心竞争力。

你可能还想不到，马斯克在2年前就公开了特斯拉汽车的专利；而在去年，微软、IBM等高科技企业，都宣布开放专利数据库，并达成互不发起专利诉讼的协议。

在国内，马云、马化腾也一直在喊话大公司参与大数据建设，共建商业生态圈。

这些都告诉我们，企业与其艰难地单打独斗，不如理智地跨界合作。

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最后，我们也要协调与内部员工的关系。

在过去，大部分传统企业的组织架构都是控制型的科层式管理，企业作为雇主去雇佣员工。

而移动时代，观念改变了，不是你雇佣了员工，而是员工使用了你的平台、你的资源。

现在，公司变得越来越“小”，不是规模上的小，而是说团队越来越精简，并拥有足够的自主权。

就像海尔一样，它把8万多名的员工变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体就像是一个小微公司，独立运营，自负盈亏。

还有韩都衣舍，它从原先的设计部、商品部、销售部各抽取一人，组成小组，并给了小组很大的决定权，从采购、选款、定价生产量都由小组组员自己决定，从而应对快速变化的时尚服装市场。

这其实是一种“平台+个人”的新型组织模式，重新定义了企业和员工的关系。

未来的商业世界，需要一个相互信任、相互投资、共同受益的新型关系框架，无论是公司与消费者、竞争者，还是与内部员工。

毫无疑问，这样的关系框架，才是一个更有效率的经济体。

或许，这也是企业的未来。