《俞军产品方法论》读书笔记
做产品的第三年，觉得自己需要开始整理一下思路，一方面是为了更好的吸收产品方面的理念以及一些行业知识，二来可以反思自己平时思考的不足，也为了锻炼一下自己的总结和输出能力。
第一本是《俞军产品方法论》，我会按照书的主要脉络来整理，附上自己的思考。文末有我整理的本书的思维导图链接。
章节指引
第一章：什么是产品经理
第二章：企业，用户，产品
第三章：交易
第四章：决策
第五章： 产品经理的选拔与成长
第一章：什么是产品经理
一，产品经理的三个阶段：
1. 消费时代的产品经理从宝洁开始：工业化批量制造的产品开始因销量而重视市场，围绕产品市场的事务开始逐渐增多，需要“一个人负责一个品牌”，负责一个产品的定位，销售，渠道，管理一个产品的生命周期。
2. 软件时代的产品经理主要负责2B的软件生产业务：职责是研发、项目管理和推进、销售，这个阶段产品经理的职责被分为三类
- 产品市场经理：研究用户需求，访谈，小数据调研
- 产品经理：产品功能解决方案
- 项目经理：团队管理协调到交付
这个阶段的软件市场处于卖方市场阶段，这个阶段，产品不缺买家， 反而是产品的研发过程缺优秀的工程师，把重点投入到产品生产协调上能产生更大的价值。
3. 互联网产品经理：产品经理变为围绕业务而生的组合职能
互联网产品经理产生的背景是：
- 信息的复制，分发边际成本下降，用户量巨大️，产品的触达人群变广，好产品可以快速达到较大的用户数数量级（也就是需求主体的扩大，以及扩散的加快，产品本身的使用场景的限制已经大大降低）
- 产品的快速迭代，数据利用效率增强，可以实时做ab测试以收集反馈，帮助pm提供路径决策，从而快速迭代，快速触达用户，PMF市场验证成为重点（从决策-实施-反馈的循环加快，可以快速的触达价值，并获得验证。就像产品经理在数据的加持下可以获得触探用户的触手，从而快速调整策略，对市场的敏感度会加强。但是过快的反应速度，也可能导致产品本身会在短期“满足用户”的这一个点上被反复加强，反而让人忽略长期的价值。因此长期的价值判断和合适的敏感度会成为好的产品经历的评判标准）
- 设计体验价值增大，而好的体验带来更有效的价值流通，在一定程度上降低了交易成本，使得产品的传播性更强。互联网作为互联网产品的传播、使用渠道，其本质也是一个信息渠道，得以让每一个用户发声，个人为节点的时代到来，每一个用户的意见都有可能传播， 当这些声音聚集起来，便会形成对产品的反馈群，用户体验变得重要。这个阶段，产品因需求群而存在，需要以用户中心为中心，横向组织资源，按需生产销售。因为传播渠道的变化，以往产品需要考量的传播，渠道，采购成本的降低，也使得体验权重更高。
在这三个阶段中，随着生产能力的不断上升，并且产品本身从实体转向虚拟（确切的说，产品本身“解决方案”的属性并没有变，只是其价值从需要以有型物为载体逐渐转向可以以无形的信息为载体），产品可以实时的触达更多的用户，用户群作为产品的直接作用对象，使得产品价值核心渐转向用户端。
关于互联网产品径流，得到的解读比较好：互联网产品经理是社会的“连接器”，由他们作为核心来整合输出的价值，管理价值制造的过程，产品经理实际上成为了社会新基础设施的设计者（资源使用的管理者）。
二，互联网产品经理的四大职能
需求：洞察调研用户需求，权衡开发优先级，进行产品价值判断
生产：文档原型，交互；策略优化，功能演进；掌握复杂业务形态，了解在组织形态下的方案进化
销售：宣传，营销，增长与售后
协调：进行新业务协同组织，考虑做大后的经营
总结就是产品经理需要负责了解现状（用户，团队，组织，客户，未来市场），利用资源创造价值，并对结果负责，此间的决策质量尤为重要， 产品经理需要比其他人更明白，如何调度资源，侧重那一个部分更能创造价值（二八法则，道理是这样没错，但是这一点非常难做到，如何有效率有侧重的做事、输出，只能在实践里获得）
三，产品经理的职业核心：
1. 构建用户模型：用户模型本质是将用户与潜在用户作为受众，理解其行为背后的需求和反应模型，预判模型执行带来的影响，获得约束条件（宏观、微观场景对人的意识的影响）下的最优解，并调整模型。
2. 构建交易模型：理解价值交换，建立可持续的互惠模型，这个模型包括了解各利益方的价值判断和行为习惯。在交易模型下，产品是企业和用户进行价值交换的媒介，调整产品也就是在调整我们要给用户提供的“效用组合”，好的产品具有的属性是有效用，有收益，可持续。
对于最关键的两个模型的预设》验证》修正迭代
3. 理解企业：企业作为价值生产主体，需要关注为用户制造长期价值的同时，也要了解产业链上各方在制造价值和利益平衡方面的公平、合理、竞争，才通过价值生态，带来可持续性。
4. 理解企业、用户、产品的关系
第二章：企业，用户，产品
一，企业、产品、用户的关系：
“商业属性”和“用户属性”一体两面，都是实现“价值属性”这个目标需要权衡的两个要素。
企业以产品为媒介和用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。
交换的不是产品这个“媒介”，而是产品背后的各种用户价值（这里也可以理解为产品提供的是一套有价值的解决方案，产品/方案是价值的核心载体，我们怎么通过载体把满足用户需求的一套行为打包起来。而价值本身不仅限于钱，还可以包括时间，还有身体和心理成本，个人数据、支持、信赖与承诺...用户的一次行为就是一次交易。
企业能做的是，在给定条件下，选择满足哪些用户的需求，创造哪些用户价值，以促成交换，获得最高的边际收益和ROI。需要选择适合的用户群，创造适合的价值。
二，理解用户
产品面对的用户不是自然人，而是需求集合。（产品实质是用一套通用的方案，解决一个群体的一类问题，抽象，简化，并把这套方案压缩在“工具”内）产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品。
研究是为了让预设的用户模型逐渐贴近真实的用户，搞清楚用户行为中的可塑性、可变点（异质性、情景性、可塑性、自利性、有限理性），预判用户行为的变化。
- step1: 用户和潜在用户的偏好和反应模型
- step2: 从个案了解用户（样本），逐步形成用户分布模型
- step3: 验证假设，修正用户模型
如何理解用户的行为：
理解用户行为模型的4个点是：认知、情景、期望效用，反馈
1. 用户的需求来源于认知，用户≈“偏好和认知的函数”，认知发生在“情景”之下，受到情景影响
2. 情景会激发用户的感知、解读、价值判断等，从而塑造用户的期望效用
3. 期望效用影响了用户的行为和选择，促成使用行为
4. 实际的使用会形成经验，用户会将其作为偏好和认知的修正 / 强化 / 转向
用户行为背后机制的分析
这是从用户的角度解读从认知到产品到获得反馈的循环，也是产品需要管理和不断修正的用户体验模型。在用户量逐渐增多的过程中，不同用户的的需求也会分化为更细节的用户分布模型。
如何理解用户价值：
效用是欲望的满足程度，幸福是我们期望能给用户带来的长期的正向价值，是用户群给产品的正向反馈，心理幸福=效用 / 欲望。可以提高用户的辛福度，可以通过提高效用和降低欲望两个手段：
1. 提高效用：效用最大的特点是主观性，价值也是主观的判断，并且是随认知（对以往使用路径的认知）和情景（当下的情景）变化的，产品的更新本质是对解决问题的路径的更新，因此效用的提高可以来源于新体验综合价值的提升，和旧体验成本和替换成本的下降。用户会选择新路径的前提是效用-成本＞０。
用户价值公式
2. 降低欲望：欲望具有无限性和约束性，无限为心理上的比较带来的缺失感，约束性为现实条件的约束。简单来说，“佛系”是通过克制欲望来提高幸福感的手段
三，理解产品
产品是用户和企业的价值交换媒介，卖产品也就是卖约束条件下的效用组合。
产品的重点是：了解产品利（需）从何来，利（交易）往何去，创造什么价值（新路径-旧路径成本>0），价值是怎么分配的。
理解产品
产品的三个属性：
1. 有效用-能满足用户
2. 有利润-有交易价值
3. 可持续-能制造长期的价值势能（正反馈）
四，理解企业
企业的本质在于两点：1. 发现市场获利机会，2.生产效率高于市场
对于这句话，我的理解是不仅仅是企业，组织的存在价值也是一样的，以组织的形式提高主体的价值分析与产出能力，发现机会，合理操作。以一个目标集合体的形式提高资源的转化效率，提高平均每个人的价值产出率，这就是组织存在的意义。
1. 发现市场获利机会
就是在混沌信息中，找到新的价值提升路径，也是产品经理能为企业创造价值之处，其途径有三：
- 洞察：制造信息不对等（获得信息优势）
- 试错：克服信息不完备（需要通过双向界定找到边界）
- 偶然：面对信息不确定
信息时时刻刻都是在变化的，产品经理的职能，就是时时为企业创造最大价值，找到大型市场获利机会，找到获利路径的变迁，在此中需要关注到的变化有：
市场路径：市场环境和制度变化
技术路径：关键新技术的出现
组织路径：长期的组织建设能力变化
2. 产出效率高于市场
需要生产效率高于市场，当然也需要资源配置优于市场，决策优于市场。其中起到作用的专业知识，就是企业核心竞争力的来源，组织高效来源于积累更多属于组织的共同知识，把属于每个人的默会知识共享出来，从而形成一个更高效的“处理集合主体”。
组织的运行效率来源于：
1. 共同目标/共同理念：维持长期思维上能朝一个方向的效率关键
2. 运行机制：需要激励+约束的制度设计，让每个个体获得反馈，快速调整。
组织：共同目标的人聚合的运行主体
3. 组织的长期生存：在环境约束的条件下，做什么
组织存续的意义是一直能提供高于外界的价值，玩好属于组织的生存游戏：
1. 环境选择。（在了解PEST的情况下做选择）
2.选择成本，替代成本（为什么组织要选择这一条路）
3.效率管理，包括：组织建设、激励约束、技术能力、成本管理、变现能力、稀缺资源配置...
4. 组织产出：
组织的产出被理解为可增值的asset，体现在四方面：
1. 财务
2. 认知（知识）和团队：领域内认知壁垒+团队=业务处理能力壁垒
3. 无形资产：包括信任和其带来的交际成本的下降
5. 互联网时代的企业价值：
互联网企业的角色变化在于其影响力的迅速扩散和反馈的迅速获得，组织和个体的交互开始变得频繁，社会交互的增多也带来企业社会责任的增加，事实上互联网企业正在越来越多的参与到公共事务，代行公共职能。
企业价值的衡量在上世纪70年代（jensen詹森生产函数）主要考虑企业的内部因素，因为那时候企业边界较为清晰外部规则不变的情况下，企业能力主要受技术能力限制。
而当今由于企业边界的模糊，企业向社会进行价值传递方式的开始变化，则开始需要考虑到更多的外部因素：边际成本、网络效应、双边市场平台(multisided market platforms)、知识扩散、互联网对成本的降低、替代效应..等等，这都使得企业开始逐渐获得一种生物性。
企业价值的创造路径通过效率来达成：劳动、分工、熟练【个人效率】、工序+减少切换成本（专攻）【流程效率】、积累【专业知识】、规模效益、交易成本、新技术。通过全面的效率管理达到更好的资源转化能力。
资源转化的处理主体
第三章：交易
一，什么是交易
1.交易=价值交换=产品：产品是企业和用户之间进行价值交换（交易的媒介），“产品即交易”的交易是广义的，把人的任何有意识的行为看作代价。
2. 为什么需要交易：价值不对等导致交易发生（势能差），每一份价值对于不同主体来说相对价值是不同的，交换的是相对价值，因此需要找到相对价值的适配，目的是使得双方获得的价值>交换成本
3. 交易的四要素：效用、边际、成本、供需定律
- 效用：utility，欲望的满足程度，我们能提供用户需要的东西
欲望来自于心理感觉（来自于马斯洛金字塔，有好奇，审美，名誉，权利，友谊，爱，闲暇...）、信念、情绪、认知（人们需要调节失调）、自尊取向（需要保持自我正确性）、社会认知的需求（想要了解世界），人的欲望是多样和无限的，幸福=效用 / 欲望，可以替换为体验=满足程度/欲望，因此在和用户的交易中，产品作为约束条件下的效用组合，也应当合理控制用户的欲望，有效提升用户体验。
- 边际：我们能在保持收益情况下的服务边界，需要关注边际效用，边际效用递减，边际成本，边际利润
- 成本：包括生产成本、机会成本、交易成本。pm需要尤其关注的成本除了市场的交易陈本以外，还在于创造客户的成本，以及促成潜在交易成本的控制，尤其是了解用户是否被某个成本（潜在）线阻挡：人的有限理性，投机主义，异质性导致信息资源无法流通，过于专业性带来的少数交易...都会造成交易成本上升。降低成本则是通过标准化，网络普及化，减少交易成本，完善信息（使得交易信息堆成，确定，完全）完成。
- 供需定律：需要了解市场变化和价格变化的基本规律，不同用户对同意产品效用的认知不一样，供需曲线也不一样。制造最大用户价值不意味着能获得相应的回报，ROI，或者得到提供了一个说法“有利可图”，是制定产品优先级的标准，需要按照特定客群的供需曲线提供价值。
二，交易中的价值是主观的
发生在交易中的价值是主观的：用户用“预期”代价购买“预期”收益。需要通过理解用户的“主观价值”理解用户，从而理解如何和用户进行价值交换（新价值-旧价值-替换成本>0）。
用户主观价值的考量因素有：
1. 自我认知
2. 判断：包括对给定目标的批判性思考、参照系（新旧体验，周边使用者，stakeholder..）、成本判断（谁出成本，直接，机会，风险，交易）、非货币价值（生活，声誉，协作，管理，前景，福利，价值观..）、时间性判断
3. 风险：不确定性决策、概率
4. 外部性：多用户交互下的溢出效应，指一个人或一群人的行动和决策使另一个人或一群人受损或受益的情况
企业角度需要遵照价值规律和用户交换价值：“收益-成本>0”。其中收益是用户付出的对企业有用的价值总和，效用越高，收益越高。成本是企业行为付出的总和（包括生产成本,交易成本..)，包括直接成本和交易成本。
得到什么，付出什么，遵照价值规律行事
三，企业核心最终目标：创造交易
企业的核心最终目标就是创造交易（通过组织的形式，把价值制造推向高地，面对用户群形成价差，促成交易）
1. 建立交易模型
交易模型在某种意义上也是商业模式，是考虑多边关系平衡的“利益创造”和“利益分配”模式，需要考虑多个相关方的利害得失，理解要以什么样的情景促成交易，其切入点除了正常的价值交易，还可以有损失厌恶、增加福利、激励相容等。
2. PM如何关注交易？
1. 洞察——信息不对等，找到可交换的用户价值
2. 试错——需要在信息不完备、不确定的基础上，找到更高效的创造价值的途径，降低生产成本和交易成本
3. 将行为权重按（影响用户交换行为的投资回报率（ROI）排序），并考虑长期RO，维持企业可持续发展能力，而长期价值的决策最为考验pm / 企业决策者的判断力
第四章：决策
决策即选择，做什么不做什么，决策的目标为限定条件下的价值最大化
一，决策的不理性的来源：
获取信息能力有限，处理信息能力有限（人脑的限制），个人差异，在这样的情况下，需要考虑到自身以外的组织决策能力的利用。
二，产品经理的应当如何决策：
永远考虑长期价值最大化，
路径建立在理解用户价值判断的基础上，可以是：
1. 旧体验最小化，一种让旧体验最小化的方式是用户群的选择：容易被新产品带走的人
2. 替换成本最小化，让用户可以简单快速的认知，获取，使用
原书有关于滴滴打车的多个案例，非常有启发，建议此处直接看原书。
三，决策方式
1. 数据决策：ab测试 / 灰度发布 / 用户数据
2. 逻辑决策：推理
3. 主观判断：主观判断主要通过在脑内构建简化模型，而模型的优化方式就是不断完成从假设模型（故事话，人脑好处理）》验证》修正的循环
四，推动落地：
产品经理需要有能力掌握输出，用议程推动落地，这个部分也是谈起来简单，但在实施中非常考验也锻炼个人能力的部分
第五章： 产品经理的选拔与成长
好的产品是培养好pm的必要条件。产品岗位价值=有价值(事)×成功率(团队)×成功后回报大小。pm的价值=经验等级x平台匹配度x智慧等级。具体的影响因素请大家参照原书，本章我只摘选其中关于很亮产品经理能力的章节。
一，衡量产品经理能力的标准：
1. 两个模型
用户模型：积累+分析+准确率
掌握用户模型，大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、badcase 分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。
交易模型：交易视角研究产品+建立可持续交易的互惠模型
掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解
2. 操作能力
- 科学方法：逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法
- 人文关怀：对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解
实践精神：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省
3. 批判性思维
最后附上几条总结：
1. 用户模型，交易模型是pm思考的核心。
2. 用户模型围绕客群的体验展开（包含stakeholder，journey）是一个综合体，产品经理的任务是使这个模型迭代，理解其中的不确定性，逐渐贴近真实用户情况，使用户行为相对可预测。产品从被用户感知到获得价值反馈，用户心理模型的构建在其中尤为重要。
3. 需求的来源是用户，去向也是用户，需求是被发现的，需要迭代/改变的需求处理路径，新路径必须在综合成本上优于旧路径， 并可被用户感知，才有被使用的价值。
4. 企业通过产品与用户交换价值，交易是在相对价值不对等的情况下产生的价值交换，决定要做什么，做什么样的交易，必须考虑产品的效用、供需、成本、边际。同时也要考虑用户能获得长期价值，才能可持续。
5. 组织存在的价值是分享知识，以更为高效的方式管理价值的加工过程。
文末附上我整理的思维导图，格式xmind
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