董明珠对格力加薪是这样想的，成本不增反降，看完才知套路深

亲身经历事件：

老板陈总最近有点烦。这是我最近去深圳一家“连锁服装企业”辅导绩效落地遇到真实事情。

公司的一名核心业务骨干已经向他递交了辞职报告，另一名业务精英也在跟陈总沟通工作时言辞闪烁，也有辞职的意向。

陈总是我见过的经销商老板中非常有格局和视野的一位老板，不但做生意兢兢业业为人踏实诚恳，而且对自己的问题和短板看得一清二楚，敢于正视和披露自己的问题，这对于很多经销商老板来说是很难做到的。

陈总说：

我做生意最开心的时候是年销售额三五百万的时候，那个时候人少团队好管理，大家赚到钱了就一起出去大吃一顿happy一下。

现在生意做大了，年销售额做到三四千万了，但是自己忽然间有点力不从心了，公司的销售团队从原来的三五个人一下子增加到了四十几人，团队管理成了陈总最头疼的问题。

陈总的一番感慨，也让我有了些触动，最近很多老板跟我抱怨说自己招不到人，留住人，归根到底还是老板的管理、分配机制出了问题。

利润是企业经营的根本，薪酬是员工的生存的根本。企业的薪酬设计也直接影响了员工能否在企业更有激情的工作，更愿意为企业带来价值产出与共同发展。

所以薪酬没有激励性，给企业带来越多价值的员工没有得到应有回报，一些慵懒的员工却拿着同样的薪酬。没有价值的差异化激励，自然你的人才，离开你也将是必然的！

首先，我将当下薪酬模式大致区分为以下十种：

十种常用薪酬模式一

十种常用薪酬模式二

固定薪资的缺点：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

底薪+提成绩效设计缺点：

1：员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。

2：会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！

3：在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。

KPI模式这种设计缺点：

1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维

2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择

3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性

4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化

年薪制或分红设计缺点：

1：年薪制备受质疑，原因就是它的激励周期太长了。

2：到了年底的时候 ，就是到了考验老板格局的时候。

3：是它忽视了短期的激励而把焦点放在了中长期的激励。

4：无法看到管理者在月度对企业贡献值。

董明珠曾说：

“劳动力成本增长是必然的，一个好的企业应该更多地依靠自己的技术和激励模式。我们面临成本增长的同时，更多是让一线工人从普通工人转化成为技术工人，把人均效益提上来，让员工用价值和结果来说话。如果未来三年，我们的一线员工能拿10万年薪，我觉得(他们)在格力就会有安全感和幸福感。”

好比树苗长成大树一样，树苗想要长成多大多高的树，靠的就是土壤与树本身的潜质。放回来企业里观看，也是同样的道理。企业发展好不好，久不久，最终取决于企业的核心竞争产品、内在文化、发展方向。

绩效激励做到位，员工动力自然足

不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。

所以中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！

那么什么是KSF？

KSF是关键成功因子、价值管理工具

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子

KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：

KSF与KPI的区分，如图示：

案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？

该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点是根据历史数据的来，老板员工都认可。

对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

销售额每增加10000元，奖励12元；

回款率每多0.05%，奖励3元；

人创绩效每增加1000元，奖励4元；

客户退货次数每少一次，奖励150元；

·····

二、PPV量化薪酬

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。

PPV模式，可以让二线操作员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入。

例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

在还没产生业绩的时候，就多做事，通过身兼多职让自己成长，也提高企业的人效。

任何企业都有这三种人：

第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每天工作没有计划、不满负荷，这种人是企业的人力成本。

第二种人：认真履行职责，有目标有计划，重结果讲价值，这种人是企业的人力资源。

第三种人：不仅能超出定位价值，还能创造剩余价值，向复合型发展，这种人是企业的人力资本。

对这三种人，如何进行利益分配并不重要，更有意义的是如何通过利益分配激励第一、第二种人变成第三种人。

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运营作者｜曾老师 （zwwjx168 )

职位｜咨询师

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