房地产——职场：集团与区域之间的沟通与博弈
一年即将过去了，最近都忙着冲指标、调指标、算业绩这件事。
每个企业都有不同的文化，以前在LD，事业部年初制定的目标，年底集团考核是不允许调整，不管你什么理由，都是不能算作理由。因为口子一旦打开，就有无数理由，而且都看上去那么客观。
以前不在集团层面，觉得集团这种管理方式，简单粗暴，不切合实际，完全不考虑下面实际情况。如今身在集团，却感受到，标准确实要越少越好，因为一旦放开标准，那么就会有各种理由。越往上走，确实越要高瞻远瞩，抓大放小，纲领性而非具体性，越具体越容易束缚。
以前我是在中间架构层，像夹心饼干一样，上对接集团，下对接城市公司，对上我们要尽力为事业部争取多些时间和资源，对下我们又要极力督促挤压水分以确保完成目标。
现在自己的位置改变了，在集团，组织架构的顶层，那么一切视角就发生了变化，不同处境和视角看到和经历的东西还真的很不一样，挺有意思的。
比如，以前自己在事业部，因为和集团领导距离远、不熟悉，心里不自觉容易有一种忐忑和拘束，担心出差错，与集团的沟通也总是特别客气和谨慎，有一种无形的心理距离，接到上面的指令也是高度重视，认真执行。有时也会觉得，不知道上面在做些什么，感觉他们有点遥远、高不可测。记得有一次自己跟着领导去集团，进入办公场所也有一种不一样的感受，有点像似曾相识又不可触摸，站和坐都很拘谨。
等到自己在集团层面了，发现之前自己对集团的那种印象、担心、顾虑等那一切都没有了，发现根本没有这回事，什么深不可测、不好接触、不好沟通，其实都没有。大家都很平等，更多的是我们在从事不同工种和职位。集团也很愿意和下面沟通，根本没有那种端着。
那到底组织架构顶层臃肿后是不是会存在着官僚呢？从自身观察来看，应该是难以避免的，但这种行为比较少是员工的主动为之，更多的还是因为一些信息不对称导致的。从这点来说，在集团的这段经历让我更加深刻地理解了上下沟通的重要性。
因为集团面对的下属组织比较多，信息传递过程必然存在噪音，在这个过程中，谁能与集团保持密切有效沟通，谁就容易减少因对集团制度理解不到位而利益受损。
比如，可能会遇到，项目有件事情特别紧急，但因为在信息向上传递过程中层层过滤后就变得不紧急、不重要了，但如果这个信息可以传递到集团负责这个工作的关键人物上，就能有效甚至马上解决。但是，面对一个庞大的集团组织，下面的组织其实是很难找到那个关键人物的，同时他也不可能因为这件小而紧急的工作直接找最大的boss，而集团其他人员也没有义务告诉下面组织他业务模块之外的工作，这样一来就会增加沟通成本，容易带来官僚。集团的一个非常普通的员工也可能间接影响项目一个重要节点或决策落地。
面对这个难以避免的现状，我有两点感受：
如果不是组织顶层，那么要主动与组织顶层沟通，不要怕，多数人还是非常热情，愿意和你沟通交流，同时一定要细心，多问问清楚，摸清楚这个制度或指令的初衷和目的，这样你才能跟上层的真正意图、想要的实质结果、行动的方向，做出他想要的东西，同时也可以减少踩坑，减少因信息了解的不够全面而出现判断错误或工作停滞无法推进。
如果不是在组织顶层，那么要主动与组织顶层沟通，有些可以争取的利益或确实存在的困难，需要及时传递上去，才能获得有利的政策扶持。
从另外一个方面来说，如果是老板或组织顶层，那么一定要注意精简机构，减少模糊不清的规则或制度，这样可以减少寻租空间，让大家站在同一标准下，有利于公开、透明，也有利于减少因为信息不对称而增加的沟通成本。在强调顶层的权利的同时，一定要加强服务意思。
人生在于经历，不同的经历才能带来不同的体验与感受，有很多东西真的只有经历了才会变得从容，才会理解其中的奥妙，才能理解他人，也会更加清晰地定位自己，更好地与他人交流沟通，不然告诉他再多，他也无法真正的认同，因为多数人无法真正的领悟。
最后介绍一下自己，我是一个职场中的两宝妈妈，坐标杭州，研究生毕业，主业房地产。平常喜欢写日记，累计发表了上千篇日记。2022年我组建了日精进群，和一群朋友共同见证2022年的成长，遇见更美好的自己！如果您觉得有帮助，感谢点赞、收藏 支持，谢谢。
