硬权利领导读书笔记，及这段时间的过程反思

今天的读书笔记深有感触，自加入长沙龙湖以来，风格变化了很多。借用坤哥的话说，就是我变得柔软了。

一、硬权力领导模式：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。

硬权力领导模式在中国大部分企业中是比较常见的，原因可能有两个：

1、 由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，硬权力领导模式恰恰是基于制造业的管理文化，中国目前还没有完全走完这个阶段。

2、 中国企业的文化中，受到很强的政府机关文化和军队文化影响。

二、硬权力领导模式的适用范围

硬权力领导模式在虽然在很多时候有效，但是一定要注意它的适用性和局限性。私以为，这种领导模式主要适用于：组织成立初期，或者在组织快速发展的过程中，因为战况紧急，没有时间去顾及局部的利益和一城一地的的是，就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一个情况是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各方面利益、平衡各方面关系。

三、硬权力领导模式下同时需要软性的影响力建设。

1、 为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，起到示范作用，榜样作用，不能说一套，做一套。

2、 骂街不要紧，要让团队看到胜利果实，让成员能够分享胜利果实。

3、 在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。

4、 领导人在决策前，需要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性要求成员必须服从。

5、 共启愿景：让成员觉得正在和你做一件了不起的事情。

反思：

2017年8月，我由苏州龙湖调动至长沙龙湖，加入天宸原著营销团队。彼时情境发生了巨变，面临的情况是销售团队成员年轻，经验欠缺（三位小伙伴是1.5年经验的绽放，2位小伙伴是1年经验的绽放，5位小伙伴是0.5年经验的绽放），基本没有经历过太多的挫折和开大盘的工作压力。但是当时的我并没有意识领导情境的变化，尤其是17年初进售场的一段时间，面对11月中旬有可能东地块供货的情况，那是的思路就是团队高压力，才会迅速成长，才能让这支年轻的团队接受长沙市场的洗礼。团队白天接待客户，而且接访量很大，体力负担总，晚上技能培训、过说辞，加班到12点、1点更是家常便饭。武断，不太接受建议，一意孤行，直至团队中成员意见很大，甚至营销总冰哥，人力总敏哥，单独聊，提示注意强度。现在看来，领导模式离不开情境，最大的错误：1、彼时和团队之间、团队成员之间，尚未磨合；2、团队对于管理将信将疑，不够信任；3、没有遇见到供货取证上的难度，战线拉得太长，直至年后18年2月份才供货。结果是最终在2月份供货时实现了高单价、同时清盘！虽然结果还不错，但是团队疲惫不堪。（其实此时团队中已经有较为浓重的负面抵制情绪，明显的体现在日常工作的安排上，不盯着不会主动去完成）紧接着准备高层开盘，并没有时间去调整，一直强顶压力，拖到了四月份。开完盘后，我第一反应就是，余下的部分存货去化，无非就是四月份多去化一点，还是5月份多去化一点，最终结果都是在5月中下旬实现东地块清盘。此时团队的第一要务可能已经不是顺销期的销售额，而是团队的调整。在开完盘后立即开始行动（具体动作在前文中已经提及，不再赘述）赋予组长更多的权力，发挥其主观能动性，同时培养组长的带人能力。

现在整体看来，过去的这段经历采用的模式可能有坏处，但是我依然觉得利大于弊，过程中如果注意方式，注意团队个体成员的感受，给到关注，给到疏解的渠道，应该可以做到更好。

开盘后调整时间虽短，但是已经初见成效。我继续加油，小伙伴们也一起努力！共同铸就未来！