076 供应链

　　仓库内部管理工作已经调整的差不多了，王二逐渐闲了下来，决定开始学习。经专家极力推荐，王二买来刘宝红先生的3本书（《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》、《采购与供应链管理：一个实践者的角度》、《供应链管理：实践者的专家之路》），认真研读。刘先生写的书主要说的是生产企业，对整个供应链管理的讨论非常经典。尽管经常把一件事颠来倒去说十几遍，内容本身无可挑剔，王二感觉受益匪浅。

　　刘先生提出的前端防杂、后端减重、中间治乱，非常有道理。具体到贸易企业，王二认为：

　　1、前端防杂：优化客户，做减法

　　现在很多销售型企业，由于开发客户比较困难，本着挖到篮里就是菜的原则，经常不管客户规模、信用情况，只要采购我们的商品就提供服务。时间长了，客户看起来很多，但有贡献的非常有限。实际上，产生服务成本最高的恰恰是这些小客户。采购量很少，要求却不低，动不动就拿价格作为要挟。如果要挟不成功，分销商们不能满足他们的要求，立马翻脸，再换一家供应商，客户忠诚度基本为0。

　　实施前端防杂，就是充分利用二八原理，筛选出ABC类客户。A类客户作为重点，对他们提供优质服务；C类客户数最多，对无价值客户逐步淘汰，可以通过降低服务水平来实现。比如要货自己来取，不提供配送服务；减少账期，只允许现金交易等。这样做虽然当时看起来有损失，但会节省下更多的资源，为重点客户提供更好的服务，最终收益并不会降低。

　　2、后端减重：减少库存资金占用和仓储成本

　　水西汽配在库商品现有150多个品牌，但很多品牌只有不到10个SKU，采购量很少，形不成规模效应，与供应商谈判没有优势，价格降不下来。这些商品只是为查漏补缺的，即替代品。只有当主要供应的品牌商品断货时，用他们来补漏洞，其实这些产品是可以砍掉的，不需要再备货。

　　有些产品不是当地代理商，无采购指标压力，屯货太多实无必要。这些产品可以通过缩短订货周期、减少订货批量的方式来减少资金占用。因为本来就采购量小，对运费、管理费什么的影响并不大。每次订货少，不占用大量资金，也减少了库存积压的可能性。

　　还有一些自己不经营的产品可以采用协作供应商的方式解决，即以信息换库存。将代理商产品目录导入ERP中，当有客户下单采购时，直接从代理商处拿货，他们的库存就相当于自己的库存，还不占用资金。另外，尽管属于同一个行业，但不存在产品竞争，还提高了自己公司产品的满足率，又帮着别人实现了引流，属于双赢。

　　仓储费用是公司经营成本的一个重要方面。王二也在考虑，准备将一些整件商品进行仓储外包。而对于散件商品因为管理复杂，型号比较多，发货量又比较少，只能自己管理。这样的话，还是可以节约一些仓储空间及人力成本的。

　　3、中间治乱：建立计划体系

　　水西汽配原来的销售模式是以采定销（汽配行业早期都是如此），现在已经不怎么适用了。多年来形成的习惯导致计划体系不是很完善。年初分解全年销售指标的时候，业务部门的几位负责人根据历年销售数据，乘以一定的百分比，直接作为下年度销售指标。也不考虑各地的具体情况、车型保有量、车型分布、市场占用率、经济发展水平等因素（主要是没有准确的数据）。用这样的计划去指导全年的销售任务，肯定是不合理的。

　　所以，王二建议公司设立计划部门或相当岗位，按周分析销售情况，结合公开信息、供应商促销、市场竞争情况，随时调整销售计划。如果能按周制订出相对科学的计划，那么采购部门可以据此进行采购，减少盲目性；销售部门可以设计相应的市场活动，更有针对性。

　　供应链管理是一个系统工程，包括的内容非常多，不是几句话就能描述清楚的。王二作为半吊子库管，也就是提供点思路，至于如何实践，还得等老大哥决策。