阿里3年18次组织升级，我们学到了什么？读书笔记——吴启帆

这几天学习了《阿里3年18次组织升级，我们学到了什么？》一文，感触良多。其讲述了从根基到顶层的两个核心概念，分别第一是“组织根基三板斧”，第二是“组织顶层打班子”。

先讲讲“组织根基三板斧”概念，首先组织根基来自于“人”。首先从招聘和面试的源头就要把控严格，对于“招人权”一定要慎之又慎，对于员工的文化和价值观一定要把控清晰。万不能出现“新人招新人”的情况。另一个很震惊的事情就是阿里巴巴达到三四百人规模的时候，马云还亲自一个个面试，可见阿里对人的重视程度。因为“把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了”。

“关注专业能力以外的味道”以及“形成人才地级差”，这两个概念确实发人深省，别总想着招精英，而是找“专业能力以外的味道”，这便是企业文化的匹配。而人才地级差便是挑人水平，在发掘满足能力的员工，基于数倍的工资，让他感受到“公司成就他”，而那些本身就高能力价值的员工，只给他略微提升公司，反而会让他觉得是他成就了公司。而高管的地极差更是需要与公司捆绑，一荣俱荣一损俱损的概念，大家同舟共济才能把公司做好。

培训和实战，用一句话来说就是，重视基层管理者，把“十夫长”把好关，才能把控好基层的稳定，再把考核的业绩和非业绩因素考虑到位，落到实处，奖惩有度，严格执行。

接着讲讲“组织顶层搭班子”，“班子”和“团队”本质上是两码事。班子在于有没有能猜刹车的人在团队内，就不能很好地辩证发展。要结合【男女搭】、【老少搭】、【动态搭】、【搭组织】，特别是搭组织，要用于调整架构，灵活调整，二级部门有可能编程一级部门，一级部门也可能变成二级部门，要琢磨着渐近调整。

思考实施：

1、用人做事，用对的人做对的事。提前培养，用时给力。

2、关注人才地极差，不一味招更好的人，而是给有潜力的同事以期望，提升其对公司的成就感恩度。

3、提升培训的难度和强度，把不合格的人提早淘汰

4、考核多维度考量，落实到位，奖惩有度。

5、组织架构灵活调整，及时变革。