不老的神话 ——《华为管理法》读书笔记

BY Phoebe He

基于工作原因，以前了解过华为大学、华为培训体系，也在一些公众号局部了解过华为。现在，准备读有关华为的几本书。

浅读了《华为管理法》几个章节，欲留笔记。写下“不老的神话”几个字后，觉得有些不妥，有献媚之疑，准备删去；但转念一想，将此作为一个祝福，亦是极好的。

说她不老，需归于勇于尝试。

众所周知，华为起家于交换机代理商。那是时候没有自己的技术，没有自己的产品，但是却提供比竞争对手更优质的服务——这也许是华为人的细节。在大数据时代的浪潮尚未袭来之时，技术革新是一个亮点。

可是，怎样来革新？在21世纪初，通讯公司都沉迷于传呼机的制造与销售时，华为集中精力研发3G；在传呼机退出市场时，中国三大运营商启用的3G开始风靡。无疑，在国内通讯市场上，华为的及技术是走在了前方。这与公司的前瞻性、团队的通力合作、技术人员的孜孜不倦是分不开的。

然而，问题又来了。回望过去，各竞争对手靠传呼机积累了不少财富；然后华为那个时期在研发其他产品。痛定思痛，“技术为核心”的理念转变为“以客户为中心”。然而在后来的实践中，证明顾客导向是对的。——如果没有之前“有得有失”的尝试，可能顾客导向理念会晚些才能大范围实践。

说她不老，需归于团队管理。

在创立初期，是没有太多的管理理念而言的，公司的使命便是更好地活下去。然而，当一个企业走到一定的规模后，不得不考虑团队管理职业化道路。

实行结果为导向的考核方案，各个级别的员工末尾淘汰制，提倡狼性文化。提倡社会责任感，却低调做人低调做事，服务好社会，正确处理企业与国家、与媒体、与大众的关系。提倡在实践和总结中获得真知，让华为青春永葆。集中化管理逐步走向基层决策，因为基层的员工更知道顾客的夙求。

还有一个亮点，华为在国内企业中率先推出华为大学，完善培训体系。华为深知，为各层级的员工提供培训是非常有必要的。知名大学的毕业生理论基础比较好，但是缺乏实践经验，需要企业放更多心思对他们进行引导。员工晋级，培训也是不可缺少的一个通道。更重要的是，在经济全球化和信息全球化的今天，培训可以更新我们的知识体系，知道外部在发生些什么重大变革，我们的优劣势是什么，需要怎样应对。从管理学上来说，这其实就是一个SWOT模型。

说她不老，需归于人才培养与管理。

对于任职资格及晋升体系，华为的员工有两条不同的职业发展通道：专业通道和管理通道。其实这是专业技术与领导力两个方向。这让我想起了龙湖地产，同样也是专业通道和管理通道，再加上一个“绽放”项目，即管培生项目。

对于继任者与接班人计划，很多公司为之头疼，尤其是职级较高的岗位——这也是猎头公司青睐的岗位。华为倾向于重用有干劲、有责任心、有强烈集体荣誉感的人。通过授权，考核一个人的个体绩效及在集体绩效中的带动作用、能力、与公司价值观的匹配程度、道德。这样的人在华为，大可施展拳脚。

不过，华为的亮点在于轮值CEO制度。很多公司在高层发生人员变动时，总会伴有“一代君王一代臣”的现象，不利于公司在人员过渡期的发展。最开始，是公司的EMT（执行管理团队）有轮流任职制度。可是在发展中，轮值的岗位走向更高，开始轮值CEO，让高管们有机会掌舵，提高了大家的积极性，提高了个人专业度与格局，更让公司在失去一个得力之材时也不至于陷入人才混乱的局面。

管人，更重要的是管心。华为也很推崇一些“走心”的小事，让团队让员工获得尊重。

华为，在中国土地上就是一个神话；在国际舞台上就是一个神话。

它就是一只烧不死的火鸟——凤凰！

2017-07-05