IDP成长日志-L27向下管理

一. 转变角色

良好的向下沟通能力是衡量一个管理者是否优秀的标志。

→向下沟通的定义:

管理者必须耐心倾听团队成员的心声与困惑，帮助他们克服困难，给予他们指导和支持，帮助他们实现快速成长，达成业务目标，同时也为组织储备人才。

→向下沟通的核心:

新晋管理者最容易犯以下三类错误：

①摆脱原来的工作惯性，去思考新的工作重点是什么，核心目标是什么。

管理的本质，是尽可能通过激发别人的资源，取得最好的结果。

因此管理者要根据工作性质和下属的工作能力做出适当的授权，让下属帮助自己完成组织的目标。

②再优秀的管理者不可能、也没有必要让所有的下属都喜欢你，我们所处的是职场而不是情场。

③管理者应明确告知下属自己的工作风格和原则，让下属适应你，而不是你去适应下面的每个人。

→小结：

二. 学会授权

授权→管理者将自己的部分权力和责任授予下属去行使。

→授权的好处:

在授权给下属时，我们需要对工作性质和风险进行整体评估。

①技术含量低的工作，如复印、订票、文档整理等，工作常规且琐碎，交由下属做，总归是出不了差错的。

②自己不擅长，但下属擅长的工作。

管理者不应该过分高估自己，而应该将“专业的事交由专业的人来做”。

管理者不是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人，要信任下属的能力。

③稍有难度，但流程简单的工作。

也许下属还不足以独立担当，但对他来说不失为一个极佳的锻炼机会。

但需要我们经常过问，对阶段性成果进行检查。

④下属已经能完全胜任的工作，更应该给予他充分信任，果断授权，甚至可以考虑将决策权交给他。

管理者的主要工作→找到正确的方法，并找到正确的人去实施。

团队的整体规划、制度制定和人才培养是优先级最高的。

授权是一种特殊的沟通场景。

→授权时管理者应该注意的几大事项：

分成人、事和过程三大方面。

①选对人。

对授权的人有一定的了解和信任；这个人对你授权的任务也应具备相应的问题解决能力和才干。

②在授权时必须要和下属明确授权任务的目标和具体要求，最好是能给出一个量化的交付标准，保证双方对任务的理解是一致的。

也不能只给下属交代任务，不给相应的职权，否则他的行为会受到束缚，但不应该超出边界。

同时如果下属遇到了难以克服的困难，也要给予相应的支持和帮助，不应由他一个人承担所有的责任。

三. 有效反馈

有效反馈→管理者对下属的行动给予积极的、未来导向的反应，从而对他起到激励作用。

如果管理者不能很好地反馈，员工会受不到尊重和激励，久而久之就会产生职业倦怠感。

有效反馈有两种模式，积极性反馈和发展性反馈，基于被指导者的行为采取客观的反馈态度，强调就事论事。

积极性反馈→表达相应的欣赏或感谢。

聚焦于行为，对事不对人，具体和简洁地描述对方说了什么或做了什么，突出实现成果的关键行为。

每个人在内心深处是渴望被尊重，被欣赏的。积极性反馈，通过指出具体的行为来表示欣赏，不会让被反馈者觉得虚伪，从而达到增加信心和强化正向行为的目的。

也不建议在表达完感谢和欣赏之后，立马指出下属需要改进的地方，这样会削弱表扬的效果。

发展性反馈→向对方描述自己所观察到的错误行为，及其对个人和团队产生的负面影响，并表达出对对方以后的具体期待。

这里的期待应该是具体可衡量的，下属有可能做到的。

如：我希望你能提前两天完成这份方案，而避免说我希望你尽早完成这份方案。

→区分评判和观察：

像“总是、一直、从来”这样的词，也属于评判的范畴。

一味的评判容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理，指出观察到的具体行为才能够让人更虚心接受。

而且，当你能够指出对方需要改善的具体行为时，说明你是真心帮助他的，对方也能清晰知道需要改变什么。