领导和颠覆

领导和颠覆

关于作者

查尔斯·奥莱利三世(Charles O'Reilly)， 斯坦福商学院教授。

迈克尔·塔辛曼(Michael Tushman)，哈佛商学院教授。   

关于本书

在这本书里，作者通过大量商界案例告诉我们，其实那些经历了百年沧桑，最后却以破产告终的大公司们，并不是败给竞争对手，而是败给它们自己。它们在自己原来的市场中非常成功，可是当整个市场消失的时候，它们就一败涂地了。如何突破创新的困境？这本书详细回答了这个问题。   

核心内容

本书认为，当公司面对新的环境和新的挑战时，不能仅仅采取防御姿态，必须要主动采取变化。只有创新，才能突破困境，将危机转变为机遇。但是怎样创新，才能既保住原来的优势基础，又能在新市场里占据一席之地？作者给出的答案是：建立新的部门，利用原有的优势来帮助新部门成长，并且在新旧部门之间保持良好的平衡。   

一、大公司的“成功病”

大公司为什么容易患上“成功病”，最后走向失败？

什么是成功病？简单来说，成功的公司规模会越来越大，在公司结构和文化方面都渐渐固化，形成一种惯性，面对新技术和市场的时候不能很快地调整自己，这样就容易落后。当然了，也不是所有大公司都会得“成功病”。比如同样是胶卷行业的领头羊，柯达公司走到破产边缘，而富士公司转型成功。为什么有的大公司会衰落，有的又能重获新生呢？

作者将创新分成三种，分别是“增量创新”“非延续性创新”和“突发性创新”。大公司在发展初期都会做“增量创新”，在前一代技术和市场的基础上，一步步地扩张，积少成多、由小做大，变成真正实力雄厚的大公司。但是公司还会面临新技术的挑战，需要彻底改变原来的技术，也就是“非延续性创新”。“突发性创新”则更难，当一个新的市场突然出现了，其中的消费者和产品都是公司所不了解的，这个时候怎样去改变呢？很多公司认为，进入全新的领域，开始全新的业务，实在风险太高，宁愿抱住过去的优势不放手。这样，他们就倒在了自己引以为傲的业务之上，成为“成功病”的牺牲者。

二、三种创新困境

公司的创新需要两手准备：一手是增长新的能力，比如开发掌握新技术，或者成立新部门，还有一手是开拓新的目标市场。那么，公司面对的创新困境会有三种：一种是面对旧市场，怎么增长新能力。比如从化学制药到生物制药，市场没变，但是制药的技术变了。第二种是面对新市场，怎么运用旧能力。比如传统工业中的橡胶加工、金属加工等，把原有产品卖向发展中国家，产品没变，市场变了。面对这两种困境，公司最重要的是把原来的优势作为支点，发展新的能力，撬动新的市场。

除了这两种困境，还有第三种，既需要增长新的能力，又需要面对新的消费群体，一切都是新的，公司以前没有相关经验。毫无疑问，这是最难突破的一种困境。因为这种情况是公司最陌生的，新市场出现了，但不知道该用什么产品去满足消费者的新需求。很多大公司因为“成功病”没能突破这种创新困境，也有很多大公司突破了困境，延续了过去的辉煌。

三、领导者与经理人该怎么做

公司如果决定迈出创新的一步，成立新部门、开展新业务，领导者和经理人该怎么做，才能破解创新困境，在新旧之间取得平衡呢？

首先，明确新部门和旧部门之间的差异，划分新旧部门之间的权责，新部门负责试错，旧部门负责继续保持原来的竞争力。 千万不能含含糊糊、混为一谈，亲兄弟也要明算账。

其次，培养高级管理层的责任感和对未来的展望，赋予他们重大使命，要他们保护新部门在压力下健康成长，并且要为新部门寻求尽可能多的资源。

再次，在新旧部门的划分基础上，定好一个清晰的进入和退出标准，就是新部门发展到什么程度，可以把旧部门最重要的资源拿去用，以及新部门搞到什么程度算是办不下去了，让资源回归到旧部门中去。

最后，即使新旧部门之间权责是分明的，但一定要强调它们的目标是一致的。千万不要在新旧之间制造对立气氛。要时刻让新旧部门共享同一种公司文化，拥有同一个团队的归属感，分享集体的荣誉。   

金句

1. 其实他们并不是败给竞争对手，而是败给他们自己。他们在自己原来的市场中非常成功，原来的业务是不可能放弃的荣耀，可是当整个市场消失的时候，他们就一败涂地了。

2. 为什么很多公司会得成功病呢？它们不是不明白探索的重要性，而是要在原来的领域中维持和增强竞争力，就需要占用公司绝大部分资源。而探索和创新是一件吃力不讨好的事情，会分散和削弱原来的竞争优势。

3. 公司最重要的是把原来的优势作为支点，发展新的能力，撬动新的市场。

4. 新旧部门之间差异很大，新部门需要不断试错，因此应该给它们更高的宽容度，不能以短期成绩来否定它们存在的必要性，也不能拿考核旧部门的那一套标准去要求它们。

撰稿：孟尧

脑图：摩西

转述：杰克糖