利润中心

企业最终的经营目的就是为了赚取更多的利润，而影响利润的基本因素就是收入和成本。成本中心的管理者一心想着节流，而收入中心的领导只考虑开源；两者都只考虑了利润的一个侧面，都是对“目标一致”原则的一种弱化。利润中心（profit center）的出现解决了一个问题，因为此类战略业务单位的管理者必须同时兼顾收入和成本。

传统意义上，我们都把生产部门视为成本中心，把销售部门视为收入中心。但是从管理控制的角度来看，这种划分会给这两个部门埋下冲突的祸根。比如，销售部门接到一个客户的紧急订单，要求在一周内完工并交货。销售部门自然很乐意接受这个订单，因为其销售收入会增加。但是作为成本中心的生产部门就懒得搭理这个订单了，因为赶工需要增加其生产成本的投入，而成本指标则又是该部门重要的绩效考核指标。两个部门之间的扯皮√或是冲突可能就在所难免。如果将这两个部门都设定为利润中心，就可以避免上述的冲突。生产部门不会因为只増加成本而不增加收入而感到不公平，销售部门也会根据增量收入与增量成本的比较来考量是否要接受这个订单。由此，我们会发现利润中心的设立不仅可以发挥管理控制的激励作用，还可以体现绩效考核的公平性。

利润中心定量绩效考核的方式被称为贡献收益表（contribution income statement），即在利润中心边际贡献的基础上扣除一定的固定成本形成利润中心贡献（contribution by profitcenter），以此来衡量此类中心的业绩。我们通过一个案例来掌握贡献收益表的计算。ABC公司有两个部门，X和Y。ABC公司把这个部门设定为利润中心，并以利润中心贡献来考核这两个部门的绩效（表3-7）。

在上述的计算过程中，我们发现ABC公司的管理高层从销售收入中逐一扣除了变动成本（得边际贡献）、可控的固定成本（得可控收益）、不可控但可追溯的固定成本（得利润中心贡献）。可控的固定成本（controⅡable fixed costs）是指在1年内，利润中心管理者可以调整的固定成本；比如广告费用、营销费用和管理费用等。扣除可控的固定成本体现了管理控制中的可控性原则，即凡是管理者可以控制的事项都需承担其决策之后所产生的后果。不可控但可追溯的固定成本（noncontroⅡable but traceable fixed costs）是指在1年内，利润中心的管理者无法控制的成本，但利润中心又从这些成本那里获得了利益，比如与设备科相关的折旧、税收和保险费用。扣除不可控但可追溯的成本是基于利益获取原则（benefit-received creterion），因为利润中心实实在在在地从厂房和机器设备中获取了好处，虽然这些资产的增减不受制于利润中心的管理者。利润中心的管理者不需要对不可追溯的成本（untraceable-costs）负责，因为他们既不能控制这些成本的支出又不能从中获取收益。强行地将这些成本分摊到利润中心的头上，会使此类中心的管理者产生明显的不公平感，进而挫伤他们的积极性。