再谈授权

在看《高效能人士的七个习惯》之前，其实我从来没有想过自己可以从中学会如何能够做好真正的授权。谈到授权，我们的真正目的是什么呢？

为什么高效能人士的七个习惯里会提到授权呢？

因为授权能够帮助我们提高效率、增进我们效能的一个重要秘诀之一。但是我们经常能够看到很多人都不愿意授权，为什么？

看着难受啊。别人做的，不如自己做得好。别人做五分钟的事情，自己可能半分钟就能做好了。

那我们授权会经常有哪些误区呢，比如说首先第一个。肯定最害怕的就是啊，那个。教会了徒弟。饿死了，师傅，那么我再授权给对方的同时，我需要去一步一步的教对方。那么这个时候就会害怕自己的技能而因此。被对方学走，并且会超越自己，那么这种其实在授权里面完全不用担心。因为我们本身在授权的同时，如果把这件事情教会了对方儿。能够威胁到自己的饭碗，那说明自己的技能也有带去做更大的一个提升。

而比起这一种其实有时候还会一种很有意思的现象就是授权，其实是因为我不懂。什么意思呢，一件事情要授权，给别人不一定是说啊，这件事情自己来做效率是最高的。其实也有可能是因为自己根本就不知道这件事情该怎么做任务来了，把把任务就交给了。下属啊，这个事情我授权给你了，你要全权负责，生死自负。

那么最常见的一种就是刚开始我们提到的觉得。什么事情都不如自己做的要来的好。为什么呢，这就叫做叫做受灾心中手难开。原因就是因为我们在做的过程中没有办法给予。足够的耐心以及给予对方足够的时间，比如说我们在做一件事情的时候已经是熟手。当然花的时间会比对方要更。短一些，而我们又无法。忍耐。对方前期的那一段不熟练的时间，那么只能是自己又去多付出时间做更多的事情。其实是得不偿失的。

那么关于授权，我们到底应该怎么做呢，很多人觉得说啊，授权授权，那就是我把这件事情给你，然后我告诉你你做这个做那个你做这个那就行了呀，其实不是那么简单，而在书中其实有提到过。授权分两种，一种是指令型授权，一种是责任型授权。指定授权就是指哪儿打哪儿，那么每一步都会给与非常详细的指导。也就是说我会告诉你具体的方式，你只要按照这样的去做就能够做成功了。但是当你整套的教别人做下来，确实是会累到趴下，为什么，因为不会有。都巨细靡遗的交给一个人去做。

我们在做活动的时候都知道没有目标。就没有办法做好一件事情，那么这本书也提到过以终为始也就是我们一定要预想到我们所想要的一个。结果才能够更好地指导对方去做成一件事情，那么其实这个过程是最费时间的也就是我们传说中的磨刀不误砍柴工。不是用方法，而是我们一定要。和对方确认我们共同想要达成的结果。我投入更多的时间还有耐心并且具体的描述真正要达到这个结果的一个具体的景象。并且明确好。他的电脑。

如果我们能够把这一步做好，当事情进展不下去，或者是。做的有所阻碍的时候就可以通过。重新的回顾成果和目标来引导我们怎么样能够更好的做成这件事情。也就像是我们当作事情的时候一定会想到读书应的第一性目标。一样。

那么这里的提到的一个指导方针是什么呢啊，如果说我们说啊，读书的第一性原理就是我们。要通过成就自己去成就更多的人。那么这个事情怎么样能够落到实处也就说这件事情怎么样落地呢，就是我们一定要有非常合适的一个评估的标准。但是我们又学不可以让他沦为就是我们说指哪打哪种标准。那你要怎么做呢，也就是我们像是画圈一样。给对方限定一个范围，也就是说，你在一定的范围内，做到了什么程度，那就是我们能够共同达成的一个状态，也就是符合sn。smaart这样的一个方针的模式。

而这里面最重要的一点就是授权。不是我直接让你去跑马拉松。而是我会事先的提醒你，你可能会在某个地方碰到。某些障碍，或者是困难。那么我会需要你去做好心理准备，并且也会引导对方啊，想办法去解决这件事情。我让对方能够为自己做事的一个结果去负责，然后我们再放手让对方去做。

这样。就不会变成说啊，我们授权变成了推脱，责任就是我把权利给了你我就什么都不管了。

那么第三条叫做可用资源这一点其实是很多。人在接受权力的时候所非常担心的一点。也就是说，当我想要去尝试做一件新鲜的事情。而我的上司也授权给我的时候，其实。我是非常害怕的，为什么，因为我不知道应该怎么做，并且我不知道我自己能有多少的筹码去做这件事情。那么我们为对方明确他所可以用到的人才。技术，还有。组织的一个资源就能够让她更加的有信心完成这件事情。

第四点其实是一个责任的一个归属，我们前面说了我们的指导方针是需要一个标准的。那么我们这件事情做到什么程度也是需要有一个业绩标准就有点像我们的KPI一样。那就只有一些明确的标准，才能够评估他们的成果的达成状况如何。并且要给到他们具体的一个截止时间。其实这个截止时间非常重要，我们的时候再。对。让对方做一件事情的时候没有给到非常明确的时间只是给他一个任务，那他很容易就自然以为啊，这件事情，什么事情什么时候做都可以。反而会让。双方都会产生误会，我们会觉得他做事太慢了，对方会觉得这个事情也没有给我一个时间，我觉得可能不太重要吧，双方都会产生误会，同时也不容易。能够组成一个很好的团队，政委。

那么我们在这个过程中其实还要抓住一点就是我们需要去。评估对方的一个过程，也就是说。对方做成什么样，其实我们是需要有一定的节点把握的。那么这个时候我们授权要怎么样去把握这个评估的一个标准呢，也就是要看权限。那么对于新手我们目标不要求高，只是要必须要想尽资源要给足。监督要勤快奖惩要跟他分泌，那么对于老手的话，我们的目标可以挑战更多一些，只是要多简化一些。监督不需要太多考核，其实可以更抽象。也就是说我们在授权的时候不可以一刀切。而是需要根据不同对象的一个level来给与它不同的一个授权。额度。

那么最后一点其实就是明确奖惩。什么意思就是我会告诉你我这件事情做成了会怎么样啊，做不成会怎么样，你就像是我们现在的铁军决策组一样。一件事情做成了有卓越复盘，那我们会得到相应的奖励，那么。什么时候事情没做好，我们有可能会被踢出决策组一样，那么我们自己就会很明确啊，做事情的最低标准，会到了哪里。

那么综上所述，在我看完这本书以后我对于授权真的是有了一个全新的认识。你就说，原来圆自己以前的树全在过程中有走了这么多的坑，为什么我想授权。明明就是售出去了。却没有达到非常好的效果那么多这本书以后能够让我真正的意识到授权真的是要分情况，跟标准并且分界线的。好的，我的分享完毕。