填补空白思维，建立企业文化-81-90-07-724

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【理论学习：企业文化也能抄袭，HR如何化解尴尬？

最近公司从同行企业挖来一位副总，这位副总爱好跑步，跳槽到我公司后就开始推行跑步文化，并有一套完整的跑步执行方案和口号。后来员工发现这套跑步文化就是从同行企业带来的，连口号都是照抄的，结果引起员工各种反感。虽然跑步确实是一件很健康的运动方式，副总的本意也没错，但是这种“照抄”其他企业的行为却让员工觉得是一种行为绑架，领导的喜好却成为了员工的负担。面对这一尴尬情况，HR该怎么办？】

一、填补空白思维：

看到题主的这个题目，我想题主可能首先想到的是这位新来的副总“照抄”其他企业的企业文化被员工发现引发的尴尬，其实往问题的本质探究，HR该尴尬的不是副总的“照抄”，因为那毕竟是副总的行为，HR该尴尬的是公司竟然有这样的“空白”让他人有可乘之机“照抄”其他企业的文化。

遇到这种情况，贵司的HR应该先想到的不是如何化解尴尬，而是要先做反思——为什么会留有这样的“空白”？是哪里出了问题？要把问题先反思清楚了，找准问题了，再下定决心有下一步行动。

为什么要先反思？世上没有不透风的墙，当老板知道自己的企业文化竟然是副总“照抄”来的，试问老板会不会雷霆之怒？老板雷霆之怒质问副总的时候，副总很容易就把自己的“照抄”的责任推得“一干二净”：“我看咱们公司没有成体系的企业文化、也没有企业文化活动，在企业文化方面还是‘空白’，我想着我们以前公司的企业文化及相关活动执行的不错，在员工中反响也不错，我就想‘移植’一下，没想到好心办坏事。”老板听了这一番话之后，一肚子怨气会撒在谁身上？当然是HR身上了！如果副总再在企业文化方面跟老板建言，老板听进去了，说不定这位副总还可以领导贵司的“企业文化”项目，你们HR部门就落在这位新晋的副总手里的工具了。

遇到这种情况，贵司的HR不仅不对自己的失职有任何的反省，还在这里想办法替那位副总化解尴尬，内心戏是不是有点太多了？这明明就是HR的失职在先，才给了别人填“空”在后。

想不想绝地反击？想不想再添一笔业绩？那贵司HR先按捺下我让你们做反思、反省的“委屈”，告诉你接下来应该如何应对。

如果看到我前面发的“新项目思维”，今天我再分享给题主一个新的思维“填补空白思维”，副总既然已经踢爆了贵司没有成体系企业文化的“现实”，那贵司HR部门在反思之后，不妨写一篇报告，就是要先下手为强，下决心用“企业文化梳理项目”来作为填补公司企业文化“空白”及化解目前副总造成“窘境”的利器。

报告这样构成：先说尴尬现状，再把反思情况说一下（HR在企业文化方面的系统建设的欠缺——可以是经验不足、也可以是信心不足），再接着说为了化解尴尬、扭转颓势，HR部门愿意启动“企业文化梳理项目”这个新项目的推进，再用这个新项目的成果来填补公司企业文化的空白。

如此一纸报告打上去，老板看到的是HR部门的困境面前勇于担当的责任、看到的是HR部门勇于化解困境的决心、看到的是HR部门勇于创新的努力。

Tips1：记住，问题发生了不要慌，要先分析，问题总是有一体两面的，不能总看到坏的一面，还要有能力把坏的一面转变成好的一面。

Tips2：为什么我这么强调“空白”呢？就是让老板通过这一纸报告知悉此次企业文化项目的推进结果不管怎样，都是填补公司管理“空白”的，是一个创举，更是HR部门的一个业绩增长点。

二、建立企业文化：

题主可能会问我，为什么要写那么一篇报告？报告的用意有三个：

第一，把窘境客观叙述，说明窘境的制造并不是HR部门的想法；

第二，HR部门的反思说明HR部门是一个有担当的部门，虽然此次是副总“照抄”，跟HR部门没有关系，但是HR部门通过现象看到了公司“企业文化缺失”的问题本质，说明HR部门不回避问题并且善于抓住问题的主要矛盾；

第三，报告的第三部分给到解决方案——“企业文化梳理项目”并且用新项目成果填补公司企业文化空白，让老板知道HR部门面对问题不仅有思考、有担当还有解决方案，这才是转业的表现。

这个报告如果老板欣然批准了，接下来，贵司HR部门要做的第二步就是把“企业文化梳理项目”的项目计划及预算予以拟定。

在第二步，我必须提醒题主，企业文化的梳理离不开高层领导的支持，而且这个工作是一个自上而下、自下而上的工作，所以，建议贵司HR部门务必在项目推行之前要在计划中囊括“企业文化项目领导小组”这个步骤及确定的时间节点。

“企业文化领导小组”组成人员可以与贵公司的领导班子组成相同，人力资源部经理或者总监可以出任该领导小组的秘书，人力资源部在企业文化梳理项目中的作用就是起到协调、沟通、推动的作用，说白了，就是一个执行部门，而企业文化梳理项目的“大脑”就是“企业文化领导小组”。

有的HR可能不理解，成立企业文化领导小组的目的是什么？好处又在哪里？

其实成立企业文化领导小组的目的可以说是两个：

第一，争取上层支持，从而保障各项企业文化活动的开展、预算的顺利批准；

第二，保障了项目的成功率，老板及各位大佬的全力支持，公司内部的项目成功率会大幅提高。

成立企业文化领导小组的好处如下：

第一，即使企业文化梳理工作出现问题，主要责任也不在人力资源部，毕竟人力只是负责执行；

第二，有了成绩，都是老板及各位领导领导有方，人力资源部切不可抢功，这样为人力资源部与各位领导打好了关系，为今后人力资源部其他工作的开展做好铺垫。

第三，企业文化梳理过程中，领导小组会开N次会，在这个过程中，老板也会对各位副总、HR对企业文化工作的理解及水平有一个纵深了解，谁是“滥竽充数”就可以一目了然，HR部门更可以趁此机会表现自己在企业文化方面的专业度。

如果有领导质疑HR部门为何没有尽早开展企业文化梳理工作，你们大可以把原因归咎于HR部门的不自信——毕竟企业文化工作是需要上层领导支持的，当初的你们可没有想到今天能够得到公司领导层的全力支持。

开好了这个头，剩下的就是如何梳理公司的企业文化、企业文化落地、企业文化活动开展，这些内容完全可以写一系列的文章，篇幅所限，不在本文赘述了。

梳理完毕之后，本项目可以有如下成果：

第一，企业文化梳理完毕之后可以形成《某某企业文化手册》（暂定名）作为企业文化梳理工作的一个主要成果，领导小组的名字一定要写进去，并且印刷成册；

第二，《某某企业文化手册》相关的年度企业文化活动可以有序开展，人力资源部可以根据公司情况拟定年度计划；

第三，可以根据梳理结果通过在公司里面建立“企业文化墙”、“公司网站的企业文化专页”等来进行宣传；

第四，可以根据梳理结果展开对企业文化的专项内部培训，通过内训，让公司上下对新梳理完毕的企业文化深入学习并了然于心。

第五，《某某企业文化手册》还可以衍生出来一系列的公司规范性文件。

衍生出来的系列的成果都可以作为企业文化工作的成绩，更可以在人力资源部未来的年终工作总结上作为部门业绩的新的增长点，如此一本万利的工作，不做真是太可惜了。

Tips1：企业文化梳理工作别看是空白，但是却是一个可以对人力资源部“一本万利”的工作，如何开展的主要思路，我在文中都已经说明了，祝题主可以一切顺利！