时间去哪儿了？

——荒川工业研修笔记（2）

地点：名古屋

时间：2017年7月4日

授课教师：荒川工业总经理杉谷卓志

笔记：华杉

1、  时间去哪儿了

KPI：直产工人单位小时加工附加值。

加工附加值=销售额-材料费

每人每小时生产效率=加工附加值除以总实际劳动时间

习主席说“时间去哪儿了？”这正是一个管理活动项目的名字，也是管理会计的基础。我在管理自己的时间上，倒是非常严格和坚守原则，不是绝对必要的事，轻易不花时间，把大块的时间留着，投入最有价值的工作、学习、运动和休息。华与华之前曾开展“时间去哪儿了”活动，就是一张时间记录表，每人每天把自己每一分钟在做什么记下来，这样统计一个月，你可以看到自己到底有多少有效工作时间。

这项活动效果很不好，还是因为公司组织不力。大家也没有这个习惯，嫌麻烦。

大家觉得，生产线上的工人是计算每小时产量，我们作为创意工作者，生产时间是没准儿的。

事实上，这只能说明我们的管理水平低，粗放。现在我们给客户的收费，基本上是“一口价”，就是一年的年费多少钱。但是，在美国和我们同样的创意咨询公司，很多都是按小时计价，不同级别的人，有不同的每小时定价，合同按此签订，费用最后按实际发生时间结算。

我们的管理会计水平粗放，所以自己也不知道自己一小时多少钱。

在荒川工业的车间里，我们看到某部门的时间利用效率计算表，把时间分成直接成功时间，成果投资时间，培训学习投资时间，日常事务时间，被浪费掉的时间，以及其他无法评价的时间，不同的时间，乘以不同的系数，之后相加得出总分数，在部门内进行排名。

时间去哪儿了？

我们平时浪费多少时间呢？总是哀叹自己被事务性工作耽误了，却没有仔细的去算过，也就无法着手改善。

浪费公司最多时间的是谁呢？往往就是老板，因为一切都等待老板决策。老板一时没想好，或者也觉得这事不急，可能这事就会拖半年！大家就等着。等老板想明白了布置下来，大家又通宵加班。犯罪啊！

荒川工业只有两个财务人员，因为各部门都能统计自己时间，而每个人的时间都有价格，所以工作安排完了，成本就出来了，报上来，财物一相加，全公司的管理会计账就出来了。

我问杉谷老师，这样各部门会不会花太多时间去做财务统计呢？他说：“不需要额外花时间啊！”

这就是日本人，从小受这样的训练，每个公司都是一样的训练，所以整体都有好习惯。

2、  三现两原主义

三现，是现场、现物、现实。

两原，是原理、原则。

三现是必要条件，两原是充分条件。

解决问题，一定要到现场，看见那现物，还要看到前后发生的事情，现实。不到现场，就无法解决问题。

原理呢，是掌握事物最根本的原理。“原理”这个词，我最近经常讲，前一段还写了一篇《儒家思想原理》。明白了原理，就能通透。不明白原理，就总是误会。

原则，是绝对不能违背的叫原则。中国文化将“经权”，权变，经，就是原则，权，就是违背原则。所以，我们的文化将：“这事原则上可以。”意思就是我不承诺你一定可以，是基本上可以，但如果特殊情况就不行。就像我们说：“这事我尽力而为。”基本就是办不成的意思。

掌握原则，任何情况下不违背原则，才是解决问题之道。

3、  能动型的员工和提案型的员工

能动型的员工，是积极主动的解决问题。

提案型的员工更高一筹，是提出问题，提出课题。

能动型员工是答题的，提案型员工是出题的。

华与华的生存之道，不是光答客户出的题，主要是给客户出题；不是光完成客户交代的任务，而是提出任务；不是光给客户干活，而是给客户派活。

提案型的员工，是始终服务于最终目的的，以目的导向思考的人才。客户或上级派给你的工作任务，不是最终目的，最终目的是解决问题，创造价值，解决问题可能有别的方式，创造价值有新的可能性，要更加积极主动的思考，想在老板前面。

4、  每个部门都有自己的使命

公司有经营使命，每个部门应该制定自己的使命。比如总务部的使命是：

打造自豪的公司，自豪的员工。创造好公司，好工作。

这是一个部门的志向。

学习第一是立志，每个人要立志。

5、  横向评价

对一个员工的评价，不能只来自他的上司，也要有横向的评价机制，同事的评价，其他部门的评价。这和前面名古屋城堡威斯汀酒店“员工之间的满意度”的理念，有异曲同工之处。东海神荣也讲，如果人际关系好，很多问题都迎刃而解。公司要有好的人际关系。

6、  自完结：在自己范围内发生的事情自己解决，不给他人添麻烦。

7、  最难的是全员参与。

管理活动，最难的是全员参与，往往是老板急死，员工被动被迫地跟着耗。培养一个公司共同的工作习惯，是永恒的事业。由此，形成“有速度的改善能力”。

时间去哪儿了？ 时间去哪儿了？

补上尚和管理咨询公司总经理胡光书老师的来信：

华与华公司做“时间去哪儿”活动，持续三个月，有一定效果，但是虎头蛇尾，很遗憾！现在还要再次捡起来才行。前一段读麦肯锡日本专家的一本书，才知道他们就是这样提高效率的：没有智能手机和秒表软件的时候，每人一个厨房的计时器，用来记录每件事花了多少时间，又有哪些事情是紧急而重要的，并通过时间长短判断做的方法的效率，等等。一个新入职的MBA学生第一年要提升三倍的效率，然后在此基础上，要做到经理就得再提升五倍的效率，这就是新入职的15倍了！

在麦肯锡要做到合伙人，就得再达到经理的3、5倍以上，麦肯锡日本公司内部人才培养专家说，在麦肯锡的成长，就是绩效的提升过程，仅有绩效的结果是不够的，获得绩效的效率才是真正的成长，才能提升。举个例子说，同样的绩效，别人三个小时，你拿回家多干了五个小时，你就不行。因为公司要的不仅是绩效，更是提升效率达到更佳绩效的持续学习能力。