[笔记027] 战略管理：概念与案例（第13版）
文│奇点 [原创]
关于作者：
弗雷德·R·戴维（Fred R．David），南卡罗来纳州弗朗西斯马里恩大学战略管理TranSouth教授，曾任教于奥本大学、密西西比州立大学、北卡罗来纳大学Pembroke分校等。
关于本书：
本书是战略管理的经典教材，自1986年出版以来为全球众多高校选用。全书分为战略管理概论、战略制定、战略实施、战略评价、战略管理的重要问题和战略管理案例分析六大部分，涵盖战略管理的核心内容。
战略管理：概念与案例（第13版）
第一篇：战略管理概论
第一章：战略管理的性质
1.什么是战略管理
战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术与科学。
本书中的“战略管理”和“战略规划”是同义词。前者是学术界称谓，后者是商界说法。尽管战略管理涵盖战略制定、实施和评价三个方面，但有时“战略规划”仅指战略制定。
本质上，战略规划就是一家公司的运营方案。
2.战略管理的三大阶段
（1）战略制定：包括拟订公司愿景和使命，确定外部机会与威胁，内部优势与劣势，建立长期目标，提出备选战略。
（2）战略实施：要求公司通过制定年度目标，制定政策，激励员工和配置资源，确保战略得以实施。包括：营造一种支持战略的企业文化，建立一套有效的组织结构，确定营销举措，制定预算，开发与应用信息系统，将员工薪酬与公司业绩挂钩。
（3）战略评价：检查作为当前战略基础的内外部环境因素；衡量战略带来的绩效；采取纠正措施。
3.战略管理的三大层级
战略制定、战略实施和战略评价发生在大企业的三个层级：公司、事业部（战略业务单元）和职能部门。
大部分中小企业和部分大型企业，没有分公司、事业部或战略业务单元，因而只有公司和职能两个层级。
4.战略管理的首要任务
彼得·德鲁克说过，战略管理的首要任务是思考企业的总体使命。
也就是说，要对“我们经营的业务是什么”做出回答，回答该问题有助于建立企业目标，制定企业战略，当下为将来做出决策。
显然，回答者必须能够看到公司全貌，统揽全局；必须能够在各目标之间以及当前需求和未来需求之间做出权衡；必须能够有效配置企业的人力和物力，使其在关键之处发挥作用。
5.战略管理中的九个关键术语。
（1）竞争优势：从根本上讲，战略管理就是要获得和保持竞争优势。竞争优势可以定义为“相比竞争对手做得好更的任何事情”。
（2）战略制定者：是对组织的成败承担主要责任的人。所有的战略制定者都必须是首席学习官。首席战略官（CSO）。
（3）愿景与使命：
愿景陈述回答“我们想要成为怎么的企业”。
使命陈述是“描述公司与众不同的长久目标，界定公司在产品和市场的经营范围”。它回答的是所有战略制定者都面对的一个基本问题：“我们要经营怎样的企业？”
一份清晰的使命陈述会表明企业的价值观和做事的优先顺序。使命为企业指明宽广的发展方向，它将不断告诫员工，他们为之效力企业为何而存在。
使命也称作纲领、宗旨、哲学、信念或经营原则，甚或“企业业务”。使命揭示出企业想成为什么和想为谁服务。
（4）外部机会与威胁：是指可能为公司的未来带来巨大收益或造成严重损失的趋势与事件。战略管理的基本宗旨就是利用或放大外部机会，避免或减少外部威胁。
（5）内部优势与劣势：是指企业经营过程中，可发挥积极作用或起消极作用的可控因素。管理、营销、财务与会计、生产与运营、研发、管理信息系统等环节，都可能体现内部优势或劣势。
（6）长期目标：目标可以被定义为企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果。长期是指超过一年。
（7）战略：是公司实现长期目标所使用的方法。
商业战略一般包括：地域扩张、多元化、收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算和合资经营等。
（8）年度目标：是企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
（9）政策：是为实现年度目标而采取的举措。包括为实现目标而制定的指导方针、规则和程序。
6.战略管理模型。
战略规划必须回答三个重要问题：我们现在何处？我们想要往哪里发展？我们如何到达目的地？
识别企业当下的愿景、目标和战略是战略管理的逻辑起点。战略管理是一个动态连续的过程。
第二篇：战略制定
第二章：企业愿景与使命
1.使命陈述的构成九大要素
（1）顾客——企业的顾客是谁？
（2）产品或服务——企业的主要产品和服务是什么？
（3）市场——从地域角度考虑，企业在哪些具有竞争力？
（4）技术——企业的技术紧跟时代步伐吗？
（5）关注生存、发展和赢利能力——企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？
（6）理念——企业的基本信念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？
（7）自我认知——企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？
（8）关注公共形象——企业是否对社会、社区或环境事项承担责任？
（9）关注员工——员工是企业有价值的资产吗？
第三章：竞争分析
1.外部分析：目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。
（1）外部因素：
可分为五大类——经济因素；社会、文化、人口和自然环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。
（2）分析工具：波特五力模型/外部因素评价矩阵。
2.内部分析：
（1）独特竞争力：是指不容易被竞争者超越或模仿的企业优势。
（2）分析工具：内部因素评价矩阵。
3.竞争分析工具：SWOT分析
第四章：行动中的战略
1.战略的层级：公司战略、职能战略、运营战略。
2.战略的种类
（1）一体化战略：前向一体化；后向一体化；横向一体化。（垂直）
（2）加强型战略：市场渗透；市场开发；产品开发。
（3）多元化战略：相关多元化（同心）和不相关多元化（离心）。
（4）防御型战略：收缩（转型或重组战略）；剥离（出售某个部门或者企业的一部分）；清算（以现值卖掉公司的所有资产）；
3.迈克尔·波特的三大基本战略（五种类型）
（1）成本领先战略：低成本和最佳价值；
（2）差异化战略；
（3）聚焦战略：低成本和最佳价值。
第五章：战略分析与选择
1.战略制定综合框架
2.战略制定三个阶段
（1）输入阶段；
（2）匹配阶段：五种工具
工具一：优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵；
工具二：战略地位与行动评价（SPACE）矩阵；
工具三：波士顿（BCG）矩阵；
工具四：内部-外部（IE）矩阵；
工具五：大战略矩阵（GSM）。
（3）决策阶段：定量战略规划矩阵（QSPM）。
延伸阅读：战略分析工具可以点击蓝色字补充阅读[管理02] 管理模式（二）。
第三篇：战略实施
第六章：战略实施：管理与运营
1.年度目标：横向一致性和纵向一致性。
2.资源配置：所有企业至少有四类可以用于实现预期目标的资源——财力资源；物力资源；人力资源；技术资源。
3.冲突管理：化解冲突的方法有三种——回避；缓解；正视。
4.组织结构与战略匹配：
（1）职能型；
（2）事业部型（分部式或分权式）：地区事业部型/产品事业部型/生产过程事业部型；
（3）战略业务单元结构（SBU）；
（4）矩阵型。
5.人力资源问题：员工持股计划；平衡工作与家庭生活；多元化背景员工的益处；公司健康计划。
第七章：战略实施：营销、财务、研发与管理信息系统
第四篇：战略评价
第八章：战略评价与控制
1.战略评价的框架
2.平衡计分卡
华为：平衡计分卡的应用
平衡计分卡的“
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”
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