从“内循环”到市场搏击：激励机制改革的挑战和出路

本周，我在内地某企业调研，整周都待在这家企业，围绕企业激励机制改革与公司中、高层领展开访谈。调研下来，我发现，在过去很长一段时间这是一家典型的“内循环”企业，公司成立几十年来以来，一直有上级集团“单一且稳定”的业务来源，企业几乎从未面临过经营压力，只要能够有效地完成上级安排的生产任务，就能获得对等的回报，以至于企业的整体经营能力几乎为零，虽然内部也有一个部门——市场经营部，而实际上这个部门主要的职能是招投标管理和合同管理工作。

在这样的背景下，这家企业尽管是一家智力密集型企业，但是“生产”思维和导向极其明显，内部所有的流程、分配都强调“以生产为中心”，与之相对应的是，同级别的生产岗位的收入是职能管理岗位收入的约2倍，以我对行业企业的了解，这个差距明显过大。事实上，在调研过程中也明显感觉到职能管理岗位人员的不满，这种不满当然主要是收入差距的问题，还有一个矛盾是近两年才暴露出来的，管理岗位人员近两年的工作投入远比过去要多、要高、要难：一是工作量比以前多，二是专业要求比以前高，三是临时性的杂事比以前多且不可控。

因为以生产为中心，以至形成了所有工作评价的标尺都是“产值”，任何工作的安排或被安排都首先要回答是否有“产值”？以及是多少“产值”？过去，因为自身定位就是“生产为主”，各种矛盾并没有出现，而最近公司脱离了原来的上级集团，需要到市场上找项目，也就是说前期的市场经营工作就显得特别重要，再加上这两年行业整体都处于下行状态，没有实质结果的市场工作就特别多……访谈中，我和我的团队明显感觉到公司内部弥漫着一种“我的苦劳很大，我投入了很多，但是却没能给我分配更多产值”的“争功”文化。

实际上，这也是我在调研中感觉最明显的一个现象，每位和我们沟通的管理者都重点谈的问题是——我们做了太多没有“产值”的工作，却没有得到对应的回报，我们受了很大的委屈……当然，这固然有市场环境变化带来的种种不适，而我更进一步了解下来的根源在于，企业内部的人治文化非常明显，尽管企业现在已经是500+人的规模了，实际上很多的管理都是靠人，而不是制度在推进。

事实上，公司有各种各样完善的制度，在我和我和团队开展此次工作之前，他们至少请过不下于8家咨询公司做过各种咨询工作，有国外的，也有国内的，也包括我们这次工作的主题——激励机制改革。而每一次制定一个制度出来后，在实施的过程都会被不同层面管理者“破坏”。

举个例子，有受访者和我反馈，他说按公司既定的绩效核算规则，他们部门有好几位员工能拿到X万元绩效，这个数值X远高于这个岗位的平均收入，也远高于这几位员工上一年的收入，领导自动就会认为这不合理，尽管这完全是按制度来的，但是制度杠不过领导的“觉得”,领导就大笔一挥，将X砍掉了30%，但是领导也只是在那一刻觉得制度不合理，因为他过后也并没有说要修改制度。类似地，如果某些员工考核后绩效特别低，远低于同岗位的平均收入，他又会大笔一挥，上调30%，实际上最后就是“平均主义”。

毫无疑问，这样的调整，事实上谁都不会很满意，被砍掉的员工肯定是一万个不乐意，而且下一年他会有意识地控制自己的“付出”，过程会中不断提醒自己不要傻呼呼的一直往前冲。同样的，对于后者，他会得益于自己的洞察，因为他早就洞察到了这种现象，所以他保存了自己的实力，而且他也并不会觉得他多拿了，他更多的是觉得那是自己应得的，因为那谁，比他还差劲，到手的收入和他也差不多……

久而久之，这样的氛围下就会形成三种典型的文化或现象，一是爱哭的孩子有奶吃，二是躺平的人性价比最高，三是大锅饭分配。要避免这样文化的形成，公司管理者至少要从以下两方面着手：一是刚性地执行制度，让公司上下对制度保持敬畏；二是塑造一种业绩不向苦劳低头的业绩文化，强调结果导向。

刚性地执行制度。现实中，企业很容易“人性化”的执行各种制度，且冠之以“有温度”“不死板”等好听的词，在我看来，这对一个初创企业而言，或者可行，而对于一家上了规模的企业，这样做带来的必然后果之一就是，员工都会认为制度是摆设，关键看领导“心情”，企业内部很可能会形成一种“谋人”文化，在环境好的时候，这种“谋人”文化的危害似乎没那么大，而一旦环境变差了，“谋人”文化的种种弊病就会显现出来，公司内部充斥着“抱怨”的声音，最集中的声音大概就是——不是自己不努力，而是客户真的太难伺候，环境真的太差了……

与“谋人”文化对应的是“做事”文化，据我的观察，那些在各行各业做得比较好的企业，一个比较共性的特点就是，公司内部形成了很强的、简单的做事文化。我们经常在一些文章里看到类似这样的观点，XX虽然当面批评人毫不留情面，但是他从来不记仇，而且总能一针见血地指出问题，这个“XX”可能有任正非、乔布斯、马斯克，也可能有我们所见到或接触到的公司的管理者，实际上，绝多大数职场人更喜欢这样的领导和文化。

为什么说“谋人”文化要不得呢？还有一很重要的原因是，“人”老是在变，而且往往琢磨不透，有太多不确定性，这往往让“谋人”变得有点玄学的意味，而“谋事”往往简单，且有更多的确定性。

业绩不向苦劳低头。我在企业里经常会分享一个我对绩效管理的观点，就是业绩不向苦劳低头，尤其是团队、部门、企业的一号位是绝不应该讲苦劳的，既然要讲业绩管理，首先我们是结果导向的，只是对不同岗位、不同的层级要设置差异化的目标，但不能最后大家都来讲苦劳。

这一点，华为在很早的时候就执行得非常严格，据说，华为的考核里，对各事业部门一号位的考核，没有100%达成目标，都不算达成目标，都不能拿到年终奖。余承东在负责终端事业部的时候，因为没有100%完成目标，所以员工拿到不同程度的奖金，而余承东一分钱奖金都没有，他得到了一个任正非颁给他的“零起飞奖”，寓意公司对他依然充满期待。应该说，这在99%的公司都难以做到。而华为当年也确实是这样做的。

这一点上，并不是说我们并非一定要学华为，包括现在国资委对国企业职业经理人的要求也是以70%作为年度绩效的底线，重要的是，在企业内部要形成一种“业绩不向苦劳低头”的业绩文化，这是企业获得有效或高效业绩的关键，当然，对于基层的个别员工可以适度讲讲苦劳，但也得是大家都认同的苦劳，不能仅是他自认为自己有多苦，或领导认为他多苦，得拿出有说服力的证据来。

实际上，在我的绩效管理观里，还有后半句是“价值观不向业绩低头”，就是讲这个人无论业绩有多好，但是如果其行为已经不符合公司的价值导向了，也应该及早的清出队伍！（原创作品、版权所有，欢迎关注）

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。