精益管理中，最基础，也是大家都能看到的部分，就是5S中的”清扫“、”整理“，以及实现企业持续改善的”改善提案行动“。这两项行动如果能贯彻到底，那么对于强烈依靠人来实现增长的企业来讲，是极具帮助的，虽然精益管理起源于丰田汽车，但是却最适合靠人产生价值的企业，比如软件开发企业、咨询服务企业等等。

第一，清扫和整理（2S）

最初接触精益管理的人，在知道了清扫和整理以后，会肤浅的认为这就是打扫干净和整理得有序，但这只是附带的，而不是清扫整理的目的，就像你努力工作持之以恒，顺便赚了钱，你不能盯着赚钱反而可能什么都得不到。

2S是在于借由清扫和整理这个活动，去发现工作现场存在的问题，当我们长时间在一个工作现场，就容易把一些问题习以为常，把问题当成是正常的，一直不去解决。

当清扫发生，员工就可能发现：原来这个地方是这样子的，以前从来没注意到；这个地方有问题，搞不好以后会出大事情，等等。你不去清扫，可能永远都不会去注意到这些问题。

比如有些工厂有些电缆老化，后来在某个时间点发生火灾，造成完全不必要的损失，这样的事情非常常见，并不是很稀少的事情。

为什么大家都发现不了？因为有些东西是出问题了，但因为生产现场每天都经过，实在太熟悉了，大家都会自然本能地注意不到。

这是人性——对于经常见的东西视而不见，比如你家小区门口的树，你从它身边经过了无数次，他每天都会注意到他有什么变化吗？

太熟悉了就不会去注意，这是人脑为了节约耗能设定的程序——几万年的演化写入基因的程序，我们改变不了。所以我们不去要求人，而要去”求之于势“——也就是用”流程“来让人不得不去注意到这些问题、发现这些问题。

当然这个生产现场、工作现场，对于制造业企业，就是工厂；对于咨询企业、软件企业，那就是电脑、办公桌；对于零售企业，那就是销售现场；对于餐饮企业，就是整个店面（包括后厨）。

对于工作现场的清扫，就是要员工时刻都在工作现场发现问题，注意到以前不知道的东西，并去尝试解决，这个过程定好基准、维持基准、超越基准，其实就是个人知识、能力提升的固定化，同时实现组织经营的不断优化。

佐藤可士和是优衣库的顾问，就是专门指导企业怎么做整理的。一说到整理，似乎我们都会，但真的能把整理做好的并不多。

我从小学就开始整理自己的地盘，一直到现在也是如此，但是当我十几岁的时候做整理，每次整理完，就发现好多东西自己找不到了，虽然表面上很整齐，但其实破坏了自己的内在秩序——找不到想要的东西。

事实上，整理的目的不在于最后在结果上呈现出多么分类有序、整齐划一，没必要，而是在整理的过程中，回顾过去做过的事情、重新看一看当时是怎么做事的、有哪些是产生效力的动作、哪些是废动作、哪些东西可以整理留下、哪些可以扔掉。所以，当我整理好，事实上是对自己工作的一个复盘，整齐、分类、有序只是一个自然而然的结果。

不要去追逐整齐有序的结果，而要去专注在那个过程当中。

因为当我在整理过程中，知道了自己工作中哪些是废动作、哪些是有效的动作，那么我在下一次的项目开始后，就不会再次从零开始，而是在之前工作总结的方法之上去工作，就能保证我出产的成果物是稳定的。而不是每次都手忙脚乱一通操作，那么就碰运气，如果其中混杂了一些有效的动作，那么成果物就好；如果不幸没有有效的动作，就完蛋了。

整理就是将我们的进步、提升意识化，知道这个项目中自己做的什么动作是有效果的，那么我就可以有意识的把这个动作固定下来，我下次做项目的时候就可以快速启动。

佐藤可士和的团队，是要求每一位员工，在项目结束后强制性地做项目的整理，包括所有的纸面文件和电脑文件，怎么整理？就是把每一份文件重新看一遍，不要的扔掉、需要记录的记在电脑文档中、该分类的分类、回顾自己在项目中用的哪些招数、哪些有用哪些没有用等等。

你会发现，不管是清扫还是整理，一切都不在于最后的结果是不是真的干净整齐，因为每个人的能力不同，能注意的范围也不一样，结果自然相异，也就是我们说的基准不同，这是清扫、整理顺带带出来的结果——你清扫了、整理了，总比没有做要来的干净些、整齐些吧，但是我们不是为了干净去清扫的，也不是为了看起来整齐去整理的，我们是为了去发现问题、找到真因、改善个人能力、改善企业经营的。

第二，改善提案行动

持续改善是精益管理非常重要的一个特征，为什么？通过员工给企业提出”改善提案“，事实上就是在参与企业的经营，当员工发现自己提出的改善点，哪怕非常微小，公司都在不断地改善，他就会主观上感觉到自己在参与改变、建设、经营自己的企业，他就是这家企业的主人翁，积极性就自然而然地出来了，并不需要搞那些毫无用处的喊口号或者是画大饼，尤其对于知识型企业，员工都是受过高等教育的，大多不吃那一套。

这个所带来的效果和理念，其实和稻盛和夫的几乎如出一辙，稻盛和夫经营的京瓷集团，从一个十几人的小微企业开始，就是这么干的，而后来创造的”阿米巴经营“就是直接让员工参与经营。

但是阿米巴经营对于组织的调整动作过于大，而且阿米巴的成功需要配套的经营哲学和文化土壤，所以要构建一个有效运行的阿米巴并不容易，甚至可以说很难，也许只有像稻盛和夫这样人格水平比较高的人才能操作的如鱼得水。

而”改善提案活动“仅仅就是一个活动，就能让员工参与企业的经营，形成主人翁的意识。

比如华与华，有小组员工通过提出”会议纪要流程“的改善提案，最后这个提案变成了全公司的标准去推行和执行，你想象一下，自己总结出来的好的知识、经验、方法通过”改善提案“变成了全公司的标准流程，这是一个什么感觉——就是公司的建设有我的一部分贡献，积极性就是自然出来的。

当然，”改善提案“不是凭空出来的。他可能来自：

第一，是我们上面讲的，工作现场（包括实体现场、虚拟的电脑现场）的清扫和整理，在清扫和整理中总结出的个人改善，可以通过提案的方式上交，如果合伙人觉得是有效的就可能全公司推广成为标准；

第二，是来自项目活动的复盘（PDCA）；

第三，是来自TPS”每日工作计划“的总结当中，比如晨晚会的计划管理中，我们每一天的工作，都需要总结有什么浪费、有什么改善。

可以发现，精益管理的每一项动作，似乎都可以注意有什么问题，有什么改善，然后形成自己的”改善提案“，时间一长，这其实就是企业的”知识管理“了。

因为所有的改善提案其实包含了全体员工在工作当中形成的知识、经验、方法，这些东西如果只在员工个体头脑里，那么员工是在成长，但是整个组织系统没有因此受益。

迈克尔波特说企业的竞争最后就是企业独特的知识，这是自己的员工不断产出形成的，否则，几个最优秀的员工一走，企业在某个业务的积累就此归零，得重新来，所以持续改善既是员工的成长，也是企业组织系统的固化积累自己独特的业务知识和经验。

第三，多能工，少人化

精益管理（TPS）的底层逻辑，是相信”人“、而不是相信”事“，也就是不管这个事会不会成、能不能成、是不是在风口，只要团队凝聚、积极，持续提升，就能把事做成。

有些老板相信事，也就是只要我找到一个风口，不管谁来做都一样，这样的底层理念，就不适合使用精益管理，这就是在追风口、找机会，这是个风口我就上，因为风口就是红利，你做的再烂也有人买单。但是一旦红利消失、风口一过，企业就会快速走向衰弱。

精益管理强调的清扫整理、持续改善，都是在通过这些行动，来培养员工，让员工”思考着工作“，每个人都在想着，我怎么样去排除浪费、怎么样今天比昨天做得好、每天都在想着提升，那么也就催生了精益管理基本的一个现状，就是少人化。

精益管理的所有动作，最后催生的企业状态，就是员工一边思考、一边工作，比如在软件企业中，为了把事情做好，可能一个产品经理会去和设计师协商怎么样更能提高交互体验，会和程序员协商怎么提升系统的稳定性，等等，他不会只是局限于自己固定的职责。

这也是精益管理所说的”多能工“，我们经常说分工，但走到左后就变成了”包干“，最后经常在企业里发生的，就是一部分员工在某短时间忙的要死，而一部分员工却很闲，但是过了一段时间，就倒过来了，好像不同的员工都有着淡旺季一样。这就涉及到企业的均衡化生产，通过培养多能工来实现”灵活协作“的一个状态，这段时间A项目忙了，B项目很闲，那么B项目相对空闲的员工就可以补充到A去协作，这在企业层面实现均衡化，不至于让组长老是觉得我们应该多招点人，内部就可以消化解决了。

当然，培养多能工，实现少人化的前提，是做好了前面两点，只有当老板更相信人而不是事，只有通过改善提案活动让员工觉得自己在参与建设企业的时候，培养多能工，灵活协作才有可能起效，否则就会引起员工的抵制也可能。