基于组织赋能的学习四级评估法
传统企业培训以人才发展为定位，对企业培训效果的评估就集中在对学员知识能力的掌握上。未来的企业学习如果以帮助组织敏捷进化为使命，那么这样的学习应该如何评估呢？
作者 | 高松 来源 | 云学堂
（ID：yunxuetang）
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对柯氏四级评估模式的反思
柯氏四级是传统培训最为经典的评估模式，适用于人才发展的培训评估。
1959年，唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出了著名的柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)。主要内容是:
柯氏四级评估指标，在新的时代需要重新审视。
第一级，反应评估（学员的满意度）是最容易获取的，目前被广泛应用于课堂学习的评估场景中。
然而，这个指标在新的形势下的合理性存疑。企业学习的客户是组织，目的是为组织创造价值。个体的满意度有可能与组织的价值创造相冲突。
在绩效难题突破性的学习中，往往需要学员付出时间精力的巨大投入，这就会导致学员的情绪反弹。教师顾及学员满意度，就会倾向于设计轻松愉快但无益的学习，从而背离了为组织创造价值的学习目标。
第二级，学习评估
对学员的学习获得程度的评估通常采用考试等方法。在传统课程培训模式中，这个评估主要关注学员掌握所学知识的程度。
然而，互联网时代，知识丰富且易得性强，未知学习的价值远远大于已知知识的掌握。在学习项目中对知识获取的价值在降低。知识的运用与新知的创造对组织的价值才是巨大的。以学员对知识掌握程度为评估指标的学习评估应当被重新定义。
第三级，行为评估
重点关注的是学员个体培训之后的行为，既学员能否将所学知识运用到工作实践当中，提升工作的能力，进而转化成为工作的业绩。
这个指标的确能够说明部分学习的效果。然而，个体行为能力的改变只是组织能力提升的一部分，组织能力的提升，组织心智的改变，才是企业学习更为重要的目的。
第四级，成果评估
培训为企业创造的经济效益的确是一个非常重要的目标，培训学习项目直接支持企业绩效落地，已经成为行业的重要共识。
这一级评估没有过时，只是传统课程培训很难评估培训学习所创造的直接经济效益，因此，第四级指标的评估往往在传统培训项目中并没有真正的执行。在新的企业学习范式下，成果评估应当成为重要的评估指标之一。
总体来说，在传统培训模式下，受制于学习范式的局限性与评估的可执行性，学习项目的评估主要是集中在前两级。然而，对学员满意度与知识掌握的过度关注，使得企业学习培训部门迷失了学习真正的目标，那就是为组织创造价值。
为组织赋能的企业学习的评估
在《“谁是企业大学的客户》一文中，我提出未来企业学习需要升维，企业学习应当从个体发展定位，提升到为组织赋能，帮助组织变革进化为使命。
全新的定位必然带来全新的评估方式，全新定位下可以采用以下四个评估指标进行评估。
第一级，客户满意评估
企业学习是为组织服务的，但每一个具体的企业学习项目一定会服务于特定的部门，他们就是企业学习培训部门的直接客户。
例如，在人才发展项目中，学员所属的部门就是客户；在绩效推进项目中，绩效推进的责任部门与项目收益者就是客户；在创新业务探索的项目中，负责创新业务的部门就是客户。
企业学习部门是甲方中的乙方，应当具有强烈的客户意识，明确自己的客户是谁，能够为他们创造的价值是什么。每一个学习项目启动之前，都应当深入分析客户的核心问题是什么，项目的真正目标是什么。在项目启动之前，要明确学习目标与评估标准，并与直接客户达成共识。
在项目结束之后，应当由直接客户根据事前确定的评估标准进行评估，作为企业学习的重要评估指标。
第二级，商业成果评估
商业成果是指企业学习项目所产生的实际商业成果，如销售业绩的增长，生产成本的下降，利润的提升等，一般使用定量化的指标进行测定。
商业成果是柯氏四级指标中的第四级，也是最高一级。在全新的企业学习范式下，学习应当直接支撑业务，商业成果也是一个非常重要的指标。
但是之所以将它放在第二级，是避免唯业绩导向，企业学习的根本目的是探索新知与提升心智，模式找到了，道路明晰了，业绩提升自然不是问题。
第三级，新知产出评估
企业学习要为组织进化赋能，重要的不是对已知知识体系的掌握，而是对未知的探索。组织在最新的环境变化与挑战下，如何形成全新的业务模式，如何变革自身的运营管理，这些都是组织面临的核心问题。
显然，没有现成的知识与答案能够解决这些问题，企业学习的重要任务就是通过设计学习项目，让组织在共创解决问题与实践验证的过程中，获取经验与新知，为组织变革趟出一条道路来。
因此，评价未来企业学习的一个重要指标应当是新知产出的评估。既对企业学习项目中产生的解决方案、策略报告、过程计划、优秀案例、经验萃取、SOP手册、课程等进行评估，可以从创新性、可执行性、可复制推广性等方面，由直接客户及相关部门领导进行评估。
第四级，组织心智评估
组织变革进化需要克服的最大障碍是组织的固化思维。企业组织是生存在环境系统中的子系统，为适应环境，就会形成独特的战略、组织、制度与政策，进而形成组织内部的小环境。
随着时间的推移，组织成员在小环境中会形成习惯性的行为，进而形成固定的思维。这些思维沉淀在人们的潜意识之中，并在组织成员之间相互影响与强化，形成组织集体思维，很难改变。
当商业环境发生变化，组织原有的战略、组织架构、制度与政策必然会丧失环境土壤。然而，变革的前提是组织集体心智的升级。
企业学习的根本目的是对组织的改变，而改变的关键是对组织心智的提升。企业学习项目如果不能对组织心智的提升做出贡献，学习的根本目的就没有达成。
对组织心智的评估可以采用问卷调研的形式，对学员及相关组织成员进行调查，发现学习项目前后对学习议题的认知差异。
学习地图失效，企业学习将何去何从？
如何让学习直接创造成果？
如何在行动中发展领导力？
如何赋能学习团队？
答案就是
“敏捷共创”
VUCA时代企业学习新范式
中国行动学习研究中心主任高松老师出版了《敏捷共创让学习直接创造成果》这本书籍之后，结合为众多发展中的企业开展主题工作坊、业务咨询项目的实践沉淀，2019年开发了《敏捷共创-VUCA时代企业学习新范式》视频课。
授课专家
高 松
华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，创课群落创始人，中国企业大学百人会联合发起人，中国管理百人论坛首批发起教授，中国行动学习管理教育变革探索者，《敏捷共创-让学习直接创造成果》、《行动学习-理论、案例与方法》、《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》著者。
课程安排
《敏捷共创-VUCA时代企业学习新范式》
详细课程列表（点击可放大）
