期望管理，管理的是什么？

干系人管理，也叫利益相关者管理，是项目管理的一个重点，很多时候，能否做好干系人管理，关系着一个项目的成败。

在干系人管理中，有一块非常重要的内容——期望管理，字面意思是和干系人在期望上达成共识，并有方法有步骤的管理共识的过程。

现实是，期望管理很具有挑战性，因为人与人之间达成真正意义上的共识很难，也可以说，共同的期望很难通过常规的管理手段一次性完成，它需要经历一个过程。

基于经验，期望管理需要在四个方面达成共识，也是四个步骤：对现状的共识，对问题的共识，对原因的共识，和对举措的共识。

这四个共识相应地回答了四个问题：

• 为什么要做这个项目？

• 这个项目解决什么问题？

• 是什么导致了这些问题？

• 如何解决这些问题？

对现状的共识管理 —— 为什么要做这个项目？

我经历的很多项目，都不是以这个为起点，但不可避免的当项目进展到某个阶段，仍然需要回到这个起点，去探讨为什么做这个项目，以及确认所有干系人和项目团队对立项的初衷理解是否一致。

但一旦回头再来探讨这个问题时，往往已经走了一段距离，而且大概率是因为遇到了某些问题，这个时候即使是讨论清楚了、理解一致了，但仍会不可避免的需要修正一些工作、调整一些工作、甚至重做一些工作，这些都是浪费。

回答为什么要做这个项目，就如同赋予项目一个意义，没有白走的路，没有白做的事，任何一个项目，哪怕是探索类的项目，也有其意义，这个意义是迷茫时的灯塔，迷路时的指南针，当出现争吵、分歧、冲突、否定、抵制时，这个意义通常会给出方向，指导优先级。

当然，要回答为什么，需要从一些事实开始，比如市场什么情况，行业什么态势，企业的战略方向是什么，业务现状又是如何，组织层面什么想法，执行层面什么计划，这些都需要了解，只是在了解的时候需要虚实结合，上下关联，有粗有细的调研和分析。

方法上，需要做访谈和沟通，既需要一手信息，也需要获取二手信息，因为这个过程中不仅仅需要了解，还需要判断了解的信息是否一致，是否所有的干系人在认知上已经达成共识。

现实中，大概率是不一致的，所以管理认知的工作从现在就开始了，管理干系人也已经开始了。

项目的干系人管理一直是个难题，难就难在很多干系人似乎不存在项目开发过程中，是隐身的，但是很重要，仍然需要管理，最好的时机就是这个阶段，项目管理者需要在此阶段把那些“幕后人物们”触达到，理清楚，制定好管理和沟通策略，一步都不可放松，步步都需要细心谨慎。

这个阶段的干系人名单就是项目管理者的“小本本”，随身携带，随时准备沟通和拉通，一旦发现认识有偏差，立即分析和应对，避免在对于意义（why）的认识上失之毫厘谬以千里。

对问题的共识管理 —— 这个项目要解决什么问题？

对现状的理解达成共识之后，那么接下来就需要往现实的方向走，这个项目具体要解决什么问题？是哪个业务单元，哪个操作模块，哪个环节的问题？是人的问题，事的问题，还是流程的问题？也或者是这些问题带来的综合性问题。

问题足够具体，方案才有可能清晰，所以在问题的分析和理解上一定要结合实际的场景，做深入的访谈和挖掘，因为只有准确的识别出了问题，才有可能给出正确的解决方案。

方法上，尽可能寻找那些代表性的场景，做一系列的访谈和追问，比如是哪些人在哪个流程遇到了哪些问题？这些问题带来了什么影响？如果没有这些问题，结果会怎样？通过这样一系列的问题，能够判断项目的用户是谁，客户是谁，他们工作的流程是啥，有什么痛点，有什么期望，遇到这种问题的会有怎样的心理反应，对期望的信心程度如何？

这其实也是在做用户旅程和用户画像分析。

问题整理出来之后，还有两件重要的事情要做，一是提炼出共性，因为问题看似是零散的，但背后是系统的，有边界的，只有做了共性分析，才有可能基于共性寻找解决方案；

第二是对问题做优先级排序，通常情况下，即使经过共性分析，问题也会很多，但是哪个先做哪个后做，哪个更痛，哪个带来的影响最大，不同的干系人会有不同的理解，如果不做优先级排序，很容易在项目开发过程中遇到分歧和冲突，所以，在此时，对问题进行共识管理需要基于排序框架和所有干系人做优先级分析，而选择哪个排序框架也需要和干系人拉通一致，比如，影响程度（痛点）/投入，成本/价值，投入/周期，等都是常用的排序框架。

这个阶段的期望管理是要保证团队和干系人在问题，问题的边界，问题的优先级上面达成共识。

对原因的共识 —— 是什么导致了这些问题？

这是经常会被跳过的一个环节，找到问题，然后寻找解决方案，似乎是顺理成章的事情，但很多时候，解决了表象的问题不一定能解决核心的问题，因为导致问题的原因可能是多方面的、多层次的，只有寻找到根本原因，才有可能真正理解问题、解决问题。

在寻找根因这件事情上，通常会用到 5W 这个方法，也就是对任何一个问题，通过追问5 个Why （原因）寻找深层次原因。

举个例子：

问题：客户管理效率低。

Why1：为什么效率低？

答案：人手少，对客户了解不够，客户规模大且地域分散

Why2: 为什么对客户了解不够（聚焦第二个答案）？

答案：没有对客户进行分级分层管理，和客户沟通频率不够（转到人手少）

Why3: 为什么没有对客户进行分级分层管理（聚焦第一个答案）？

答案：缺少客户数据和信息

Why4: 为什么没有这些信息？

答案：客户信息存储在多个地方，比如不同业务员的微信里、邮件里、excel里，没有统一规范化存储和分类管理

Why5: 为什么没有对客户信息进行收集，统一分类和管理？

答案：没有一个地方（系统）支持这个工作

这是一个从大处着眼到小处落实、由抽象到具体的过程，在实际的根因分析中可能还会更加细分。

这个根因分析可能出现多条分支，针对不同的分支会发现不同的原因，不同的原因又对应不同的解决方案，和所有干系人拉通并管理对原因的共识是对问题的理解和认识达成共识，也是为下一步骤中方案（举措）的提出最好准备。

对举措的共识 —— 如何解决这些问题？

这一步是被寄予最高期望的一个环节，也可以说，之所以花时间，甚至很多时候花大量的时间和精力在前面三个环节上，就是为了这一步能进行的顺利些 ——能够更加精准的寻找合理的解决方案。

合理的解决方案一边衔接问题和归因，是对症下药的过程，另一边衔接落地，指导执行，比如将方案落地也就是项目开发需要什么资源，经过几个过程，用什么方法，在多长时间内完成，方案加落地又称为举措。

所以，这个阶段需要达成共识的内容是多方面的，除了上述按照正常规划需要考虑的一些因素之外，通常还需要识别风险，比如基于什么假设，比如有什么依赖。

在项目执行过程中，一旦前期的假设不成立，或者强依赖某个因素以至于功能难以实现，这些都是风险，如何应对，也需要这个阶段达成共识。

这些共识是项目管理规划中的重要内容，但在实际情况下，这些内容虽然有，但在项目真正开启前得不到足够的重视，也很少会有干系人去真正理解这些内容的重要以及严肃程度，很多时候到了项目执行阶段，才会暴露这个问题，团队和干系人也因此会时不时的出现争议和摩擦。

所以，越早的对举措达成共识，越可能会减少项目执行阶段的冲突，有利于团队和干系人构建一种互信的合作关系。如何更好的对举措达成共识，管理者可以多用一些现实中发生的例子来解释这些内容，帮助干系人更加形象和具体的理解举措意味着什么，风险管理为什么需要提前被重视和拉通。

许多时候，做干系人的期望管理时，人们经常会跳过前面几个环节，直达“对举措的共识”，但往往欲速则不达，这就如同还没有经过诊断就开药，不但不能“药到病除”，反而可能会带来副作用。

项目管理中，如果人们对现状和问题都没有达成一致，对举措的共识往往是经不起推敲的，所以项目管理者仍然需要带着关系人不断的回溯，弥补落下的功课，代价很大，时间成本很高。

即使在项目启动之前，上面的步骤已经走过一遍，管理者在项目管理过程中仍可能发现大家对共识的认识出现了偏差和不一致，因为一次性拉通并不能“一劳永逸”，人的记忆力会出现问题，人的认知也会受场景和时间的影响，当发现有不一致时，管理者需要带着干系人走到最初的环节，确认共识、修正共识、强化共识，这个过程可能需要频繁发生、周期性发生。

所以说，管理期望就是对现状、问题、原因和举措进行理解上的拉通以形成共识，并时刻对共识进行闭环管理的过程。