简说“目标管理”

      企业每年定的目标，从以往的经验看，多数是充满挑战性的，甚至可以存在有一些不合理性。

      目标是一种基于企业接下来可整合资源预判前提下的预测，企业可整合的资源有的时候团队是清楚的，有的时候是不清楚的，当团队不清楚时，就会认为企业定的目标不完全合理或者绝对不合理。（反之，如果销售团队认为目标很合理，也就是说这个企业可整合的资源是非常有限的，这个企业的发展活力可能就没有那么强！）

      在很多小企业，目标是依据老板的直觉而定的，因为老板是最知道接下来可整合的资源了，但他不会向每个人一一解释，如果这时你向老板说这个目标不合理，老板会说，我也是这么认为的。

      上述的内容有些不符合逻辑，但确实在一些中小企业存在多年。其实，设定目标是从计划开始的，计划就是盘算可整合的资源，新的目标考验的不是过去，而是下一阶段团队的运营管理和整合能力的发挥，如果说你实现目标的行动（把能整合的资源都及时到位）是合理的话，那么看似不合理的目标也可实现。（比如企业新增了2亿的广告投入；一个产品刚刚进医保目录；新的药品批文等）

      计划是为了实现目标而寻找资源的一系列行动。那么怎样制定计划呢？

      计划的关键不是定了目标后进行简单的人、财、事的安排，而是找策略的差距，就是找新的目标和去年已实现目标之间的策略的差距。对这个差距部分的机会挖掘，是计划的最重要任务。策略性的差距到底从哪里来呢？这就引申出了目标管理的重点，即要对未来有一个构想，根据这个构想做出行动的选择。

1、把目标进行重要性排序，把最重要的事找出来，整合资源去专注的做，把最重要的事做好了，其他常规的事会受到鼓舞，会增进团队的信心，这样往往会得到超预期的效果。

2、给出明确的预算，预算决定目标能实现的程度，预算必须充分保障新目标差距性策略，所以要充分体现在预算、目标、激励措施的核心条款和制度上，使之与人牢牢的捆绑在一起，以尽可能的发挥人的作用。

      之后就是要不断的审视外部环境的变化，关注团队人员的士气与工作效率和态度，及时发现偏差，及时调整，这过程中要敢于授权，以确保目标管理在预算基础上按计划达成！