《行动学习：让培训直接产生绩效》前言分享
当金融危机席卷全球之时，企业的外部经营环境急剧恶化，去产能、调结构的客观要求使得诸多企业无法置身事外。又加上近几年来企业业绩下滑、利润下滑、人才流失都对企业管理者，尤其是高层领导提出了新的挑战。因此，迅速提升企业管理者的领导力和管理效能，开发企业员工智能因应环境的急剧变化，成为摆在很多企业面前的核心任务。同时，它也是企业进一步发展、实现基业长青必须跨越的障碍。
我们的企业管理者接触了太多的理论、理念和方法 , 而能真正辅助实践，施之有效的又有多少呢 ? 企业每年用在管理与领导能力方面的培训占用了大量的经费 , 但真正对团队业绩产生推动的价值又有多少呢 ? 基于传统经典领导管理理论的各种培训课程 , 真正对现代新型企业团队发挥作用的又能有多少呢 ?
对此，恐怕很多人心里都有数，投入的人力、物力、财力不少，收效并不大。那么，如何才能解决这一难题呢？答案就是“行动学习”。
行动学习对不少中国企业来说，还算是一个新生事物。
不过，如果您：
用习惯的管理模式发觉无法达到预期效果；
感觉自己现在已经做得很好，还想做得更好；
想拥有主动思考的员工，提升员工的执行力；
希望应对环境的急剧变化，创造满意的业绩；
就需要完成从传统学习到行动学习（即从传统管理者到促动型管理者）的转型 !
行动学习，这几年在国内的培训领域和企业界很火爆，成了热点词汇和高频词汇。与此同时，国内外还出版了很多关于行动学习的专业书籍。大家对行动学习的洞悉、理解和出发点不尽相同，还出现了很多行动学习的流派。
比如，科学方法流派（Scientific），就是主要基于雷格·瑞文斯的研究的一种流派。它主张学习通过提问而发生，并形成了一个学习公式 — “L=P+Q”。其中，L 代表学习，P 代表程序性知识，Q 代表质疑性见解。
比如，经验流派（Experiential），就是主要基于库伯经验学习圈（Experiential Learning）的一种学派。库伯的经验学习圈强调经验由模拟进入人的内心，再形成对经验的看法与反思；通过理论检验这些看法，进一步做出解释后，再将新的理解应用到实践中，形成新的学习环。行动学习可以使这样的学习环在每个阶段都发生，从而提升工作效果。
比如，批判性反思流派（Critical Refection）认为，行动学习要超越经验流派的简单反思，更应该注重批判性反思。所谓判断性反思，即人在反思时应该超越自己的预设立场与心智模式，跳出自己原本的环境因素影响形成的思维定式和行为定式。这种方式能更好地超越个人立场或个人假设，并且对组织存在的或想当然设定的标准进行检视与反思。
比如，绩效流派（Tacit）的主要关注点是组织的经营绩效通过行动和挑战性课题获得最终结果。绩效流派的假设通过群策群力、全力以赴，使参与者共同努力，将组织系统内部互通互联，同时得到来自企业内外部专家提供的专业引导促动，参与者在达成组织目标的过程中，学习就会发生。学习过程中，以克服组织的挑战性目标作为明确的关注点，基于此进行能力短板或相关技能系列学习。
综上所述，行动学习正呈现出一种“百花齐放”的局面。与此同时，行动学习也成了企业界关注的焦点。其实，行动学习对于很多世界 500强企业来说，已经是内化至各种管理活动、培训项目、绩效发展项目中的一套流程了。尽管不同企业给它起了不同的名字，如 GE（通用电气公司）的“群策群力”、微软的“团队精神”、摩托罗拉的“六西格玛”、丰田的 “KAIZEN（持续改善）”等，但其实质都是行动学习。
遗憾的是，行动学习由于带了“学习”两个字，总是被许多国内企业管理者忽略。看到“学习”这两个字，他们往往就认为是人力资源部门的事情，将其扔给人力资源部门就好。在他们看来，这不过又是一套什么培训项目，就犹如当初的学习型组织一样，根本没有兴趣去探究其实质。
事实上，行动学习的本质就是一场“赢的游戏”。它赋予团队梦想，让团队树立起一定创造奇迹的信念，鼓励团队在曲折与泥泞中坚持到无能为力（“打通最后一米”），同时不断完善创新游戏规则（精神与物质）。在这场“赢的游戏”当中，梦想是牵引，信念是基石，坚持是根本，创新是源泉。
既然如此，我们该怎么去赢得行动学习这场“赢的游戏”呢？目前，除了上面提到的国内外出版的相关专业书籍，以及一些有志于行动学习的有识之士已经翻译或撰写过有关行动学习的研究文章，很多组织还进行了大量的行动学习实践，比如华润集团、中粮集团等诸多企业。包括笔者自己，也在众多企业，比如中粮集团、vivo、美的集团、艾默生、广百集团、中国移动、华立仪表集团、大铲湾码头、韩泰轮胎、方太集团、海大集团等，特别是银行系统，如农业银行、工商银行、建设银行、中国银行、招商银行、中信银行等，导入了不少行动学习项目。有鉴于此，在这本书里，笔者没有花大量的篇幅去讲解“什么是行动学习”“为什么要进行行动学习”等问题。毕竟，在这个知识一点即得的时代，关于“是什么”和“为什么”这类问题的答案，用搜索引擎很容易就可以查到。而且，一些相关的专业书籍也会为此提供系统准确的回答。
同时，笔者也发现，目前有关行动学习的书籍不少，侧重点也各有不同，有的是谈理论，有的是谈某项专门的行动学习促动技术，还有的是谈一些基本流程等，但很少有既能真正将东方的哲学思想和西方的科学管理技术完美融合，又能结合本土实战案例的实操性强的行动学习项目落地指南。这就使得很多学员在组织中推行行动学习时还是疑惑不已，困难重重，犹如老虎吃刺猬一样，无从下口。
笔者写这本书就是希望能解决他们的困惑。跟以往的同类图书不同，本书主要回答了一些关注行动学习的企业的经营者、管理者，人力资源、培训管理者，在了解、体验、参与行动学习过程中遇到的一些困惑、问题。另外，本书还是基于笔者十多年的行动学习项目实践经验，尤其是行动学习如何在组织中落地的实操经验，进行了分享。
提到行动学习落地，就不能不提到培训。目前，企业培训的效果多数情况下并不理想，“培训时激动，培训中感动，培训后不动”是家常便饭。很多培训师也因为《培训满意度调研表》的制约，只把关注点放在如何让学员感受快乐，而非学习上。这样一来，再好的技术和方法也都只能停留在知识传授层面，而不能实现“行为—绩效”的转变。
笔者之所以矢志不渝地推广行动学习，就是因为不愿意再受“培训娱乐化”“知识碎片化”等行业现状的影响，不愿意再去迎合行业中的种种乱象。笔者很赞同 GE 的前 CEO 杰克·韦尔奇先生所说的，“行动学习是促使 GE 转变的最主要方式。”
笔者接触过很多企业的人力资源部门和培训部门的管理者。虽然大部分人都认为现有的传统课堂培训效果不理想，都认为行动学习这个方式很好，但真正要去践行与推行的时候却没多少人愿意尝试。他们要么是嫌麻烦，感觉需要协调的事很多；要么是叶公好龙，仅仅停留在口头赞成上；要么是浅尝辄止。试想，如果连长期专门从事培训领域研究培训技术工作的人都不愿意改变他们的行为，作为培训的组织者又如何奢谈让学员去改变呢？
如何帮助国内企业快速地走出学习技术落后的困境，将东方的哲学思想与西方的科学精神有机地结合，将传统哲学的智慧与真正的领导技术，比如促动技术（Facilitation Skill）结合起来，将行动学习真正在组织中用起来推动组织发展呢？这就需要更多的有识之士能“铁肩担道义，妙手著文章”，克服自身的惯性和惰性，共同承担起去传播先进的学习技术与管理技术的责任。
现在，国内了解掌握培训技能（TTT 技术）和教练技术（CoachingSkill）的人很多，但是了解促动技术的人还很少；行动学习中的重要角色 — 促动师（Facilitator）目前在国内也很少，而促动师需要掌握促动技术来推进组织学习和组织发展，促发组织的内生智慧。期望在未来推动行动学习的路上，用行动学习推动组织学习与发展的路上，有更多的志同道合者。为了尽自己的绵薄之力，笔者在写作本书时把握了以下三个宗旨。
第一个宗旨，要强调突破性。
本书从行动学习如何让管理者突破传统管理思维模式、学习模式与心智模式入手，探讨行动学习让企业管理中人和事平衡的有效途径，建立以人为本的行动学习促动教练信念和促动教练原则，掌握提升促动与教练型领导力的核心剑法、兵法与心法。
第二个宗旨，要强调体验性。
书中辅助了大量的行动学习实战案例，引发大家的“全脑学习”，帮助大家从自己的体验中反思学习，提升实际的能力。这不仅是知识的传授，也为行动学习在组织中的落地提供了有效的途径。
第三个宗旨，要强调操作性。
本书的方法和大家的实际工作结合紧密，提供了一系列关于行动学习项目如何设计，如何让大家提高自我认知能力，学会自我管理、员工发展辅导、工作绩效辅导和团队合作辅导的工具和方法，具有很强的实战性和可操作性。
本书中行动学习落地工具和方法是上百个项目的实践总结和沉淀的结果。笔者在书中选择了若干相关经典的具有代表性的案例，比如中粮集团、海大集团、广百集团、中信银行、农业银行、建设银行、中国银行等，限于篇幅不能穷尽。
感谢曾经合作过的伙伴和领导在合作期间对笔者及参与团队在行动学习项目上的支持。
同时，也希望这本书能对更多的行动学习爱好者有所帮助。
