一、章节导读

因IC出现而诞生的商机

京瓷的创业期也恰是电子产业蓬勃发展的时期。

稻盛开始走出日本，走向了对外贸易，先从美国发展贸易，逐步开始了全球的贸易。在这其中，起到作用的是京瓷的技术。

阿米巴经营

稻盛开始思考组织的领导方式，认为要尽可能让员工了解经营者的目标和方向，该目标应该变为明确的，合理的数字。

稻盛也可开始着手制定全公司共同的经营指标——阿米巴经营。（P171）从1965年期，京瓷正式导入了“单位时间核算制度（单位时间附加价值）”。计算方法就是从生产额（销售额）中减去经费开支（除人工费意外的原材料费等支出）后，再除以总的劳动时间（固定工作时间+加班时间）得出。

阿米巴经营将全体成员按照工序和产品类别划分小组，每个小组类似于一个小企业，让其自主经营，并按照阿米巴方式核算运营。

人才的录用与培养

京瓷是员工第一主义。最大限度激发员工的工作热情和潜能，给予他们稳定的经济收入和精神成长的环境，就是重视员工的表现。

稻盛认为经营者的才智是在定价的过程中体现出来的。

来自IBM的订单

在攻克IBM的产品的时候，稻盛告诉员工决不放弃，最后一刻也需要向神祈祷给予自己解决问题的灵感。稻盛在做事情的时候，绝对不会有“只要尽力了，不成功也没有什么遗憾”的想法，因为这仍然是一种妥协与放弃。要做事情，必须全神贯注，严以律己，患者对神明祈祷的新努力拼搏，尽自己最大的努力才可以。

就任社长及京瓷会计学

就任社长之后，稻盛就开始了经营改革。虽然他很喜欢阐述未来的梦想，但在经营目标上，他一向只制定短期目标。

要问为什么只制定短期计划，那是因为如果制定中长期计划，并以该计划为基础增加销售额，那么就必须为此增加相应的人力和设备，就有可能出现只有资金先行投入，但结果难测的现象。（P186）

这和“只买一升”的道理是一样的，用短期计划去应对瞬息万变的市场。

财务上的事情，稻盛也绝不委托给别人。稻盛会对原理，原则不停的刨根问底，问题逐渐逼近了企业财务的本质。稻盛认为：原则上来说，多余的产品，长期库存品都不应该记为资产。

将自己的才能百分之百地用于公司

只有在紧迫的情形之下，创造之神才会出手相助。也只有用真挚的态度去面对事物时，神才会打开创造之门。在休闲和安逸中创造产品，只不过是痴人说梦罢了。（P196）

进军全球/股票上市

松下幸之助：成功的秘诀就是坚持到成功为止。

与松下幸之助的对话

稻盛说：抱着“我也想做却办不到。能告诉我什么简单的方法吗”这种态度的人是不可能做到的。不是能不能的问题，经营者首先得这么想，真正抱有“我想成为那样，我想这样经营”的强雷愿望，企业自然会朝着这个方向发展。

我的收获与感悟

这一章讲述的是京瓷的扩大发展，稻盛的经营哲学的产生。这中间贯穿了稻盛的哲学“要做就尽自己最大的努力去做，抱着一定会成功的心态去做事情。”这点在他和松下幸之助对话中有提到，在接手IBM的订单中也有提到这个信念。

在看易仁永澄老师的领读的时候，我和老师的不同点在于，我是把每个小段的标题下的内容梳理了一遍，而老师是把整体的故事梳理一下，点出了几个关键点，老师的梳理更加具有连贯性。而我的梳理过于细碎了。

在这篇中我收获的就是稻盛的做事态度，如果决定了要做一件事情，就要进自己的最大努力去做这件事情，而不是抱着随便做做的态度。只有强烈的做事信念，才能把资源聚集到身边来，帮你达成愿望。这个和梦想蓝图是差不多的作用。当你非常强烈的想要的时候，你才会付出很多行动去做。

在老师的解读中，提到了阿米巴经营在中国为什么没有实现，广东的盛和塾的理事长提到失败原因中有很大的一点就是中国企业家没有投入极大的努力去认定这件事情，去做好这件事情。中国的企业家很多时候，就是浅尝辄止，短期内看不到成果，达不到目标，就会换一种方式去做，而日本的企业家则会在认准一个信念之后，努力去做，当没有看到成果的时候，不是去换一条路走，而是去反思自己的做事方式，去优化做事方式。这也是工匠精神在日本发展的更加好。工匠精神不仅体现在日本的手工人之中，也体会在大企业的经营理念中。